O gerenciamento por categorias começa na cabeça de quem decide

A loja toda ou um pedaço dela? A mentalidade que determina como a empresa organiza, analisa e executa sua estratégia de categorias.

João Stringhini · Stringhini Inteligência Empresarial · 2026 · DOI: 10.5281/zenodo.21795259

Quantas empresas nós vemos fazendo bons e grandes investimentos em gerenciamento por categorias, com equipes de profissionais sérios e comprometidos, e mesmo assim sem alcançar os resultados que tanto perseguem? Não é falta de recurso, e tampouco falta de dedicação dos times. É um fato que passa despercebido, e que é fundamental, a base de tudo: a mentalidade.

A mentalidade determina o que fazemos, como vemos o mundo e como usamos os recursos que temos à disposição. A mentalidade vem antes das ferramentas, antes dos dados e até antes do método. Ela, por estar dentro de nós, é a última coisa que percebemos. É a nossa natureza, e ninguém enxerga a sua própria natureza no espelho.

A mentalidade, dificilmente, aparece quando falamos dela. Ela se traduz em pequenas decisões que tomamos no automático, no dia a dia, quase sem pensar. Cada uma dessas decisões, quando olhadas juntas, responde a uma única pergunta escondida no fundo: quem opera está pensando na oferta como um todo ou apenas em uma parte da oferta?

Vamos percorrer este tema com calma. A mentalidade não se revela num único gesto grandioso. Ela se espalha em pequenas decisões que vão compor o que é o nosso gerenciamento por categorias. O fruto do nosso gerenciamento por categorias evidencia-se em quatro territórios:

• A loja: como vemos e entendemos a oferta;
• Categorias: como montamos e as analisamos;
• O ambiente: como é organizado;
• Execução: como envolvemos as pessoas.

Em cada um desses territórios, a mentalidade deixa a sua marca.

A loja: como vemos e entendemos a oferta

Vamos falar em loja pois é mais fácil de visualizar. Agora, quando estamos falando em loja estamos falando da oferta da empresa, seja na loja, no site etc.

Comece pela pergunta mais básica de todas: o que é, afinal, gerenciar as categorias? Para alguns, é negociar espaço, fechar acordos, arrumar os produtos pela conveniência de quem abastece. Para outros, é organizar a oferta da loja sob a ótica de quem compra. As duas definições parecem próximas, mas nascem de mentalidades opostas, e essa primeira escolha já contamina tudo o que vem depois.

Repare em quem decide o desenho das categorias. Se quem define é o fornecedor, que conhece profundamente o produto dele, cada categoria nasce desenhada para vender aquele produto. Se quem define é o varejista, olhando todas as categorias em equilíbrio, elas nascem desenhadas para a loja vender melhor no conjunto. É o mesmo espaço, recortado por duas cabeças diferentes, e o recorte carrega a intenção de quem o faz.

A mesma mentalidade aparece em onde o gerenciamento por categorias mora dentro da empresa. Quando ele é um apêndice da área de compras, ele pensa como compra: preço, acordo, volume. Quando responde à direção, como estratégia da loja, ele pensa como dono do resultado. E aparece também no alcance do olhar. Quem enxerga a loja inteira gerencia o salão todo. Quem enxerga pedaços de destaque cuida da ponta de gôndola, da entrada, do ponto-extra negociado, e chama isso de gerenciamento por categorias. Não é. É gerência de vitrines, espaços, campanhas etc. Gerenciamento por Categorias é conseguir ver a loja como um todo, é olhar cada metro de área útil de vendas como parte de um todo que precisa funcionar junto.

Categorias: como montamos e as analisamos

Tendo a visão do todo, é preciso compor as categorias. E aqui a mentalidade se revela em duas frentes que nem sempre recebem a devida atenção.

A primeira é o cadastro de produtos. Parece burocracia, mas as categorias são construídas sobre ele. Uma base suja, com produtos mal classificados, gera uma leitura distorcida de tudo o que vem depois: a análise distorce, o sortimento desequilibra, o planograma repete erros em escala. Quem trata o cadastro como detalhe está, sem saber, comprometendo cada decisão que vai tomar a partir dele. Quem trata o cadastro como fundação sabe que ali ganha ou perde a categoria antes mesmo da sua presença em gôndola.

A segunda frente é a forma de leitura dos resultados de vendas. Diante de um resultado, o desinformado decide com base em ranking de vendas dos produtos e categorias, variação de vendas dos produtos e categorias e/ou a participação dos produtos ou categorias no faturamento. Estes indicadores sempre serão utilizados para compreender melhor o comportamento de produtos e categorias, mas nem de perto são suficientes para sustentar um projeto de gerenciamento por categorias e, menos ainda, para manter vendas crescentes de uma operação de varejo.

Na leitura de vendas temos que ter domínio de análises estatísticas de causa e efeito para identificar qual o conjunto de produtos, a quantidade de produtos, a quantidade de marcas por categoria, o espaço por categoria etc que melhor explicam o crescimento de vendas e margem. Assim, saberemos o que fazer para manter vendas crescentes. Quantos produtos devemos trabalhar, quanto cada categoria tem de participar, qual o espaço que cada categoria deve receber etc. A diferença entre as duas mentalidades é significativa, uma ficará na eterna tentativa e erro e a outra terá o domínio das causas reais de desenvolvimento das suas categorias e do seu negócio.

O ambiente: como é organizado

O espaço de loja é finito. Cada centímetro dado a um produto é um centímetro tirado de outro, e é por isso que as decisões de espaço são as que mais denunciam a mentalidade do negócio e de suas lideranças.

Quando um produto ganha o melhor ponto, vale perguntar por quê. Porque ele vende e conversa com a estratégia da loja, ou porque um contrato pagou por aquela posição? Ambas convivem o tempo todo, e a ordem em que elas entram na decisão revela a cultura e a mentalidade dominante na empresa. Primeiro o resultado da loja e a margem, com o contrato entrando como consequência? Ou, primeiro o contrato, e a loja que se ajuste ao que foi vendido?

A exposição dos produtos e a planogramação contam a mesma história. Vale a árvore de decisão da categoria ou a lógica do fornecedor, organizando os produtos pela vontade de quem o fabrica? Uma explora os mecanismos inconscientes do shopper que decide na frente da gôndola, potencializando a compra por impulso no momento certo. Outra expressa a vontade do fabricante que na grande maioria das vezes não mantém nenhuma relação com fenômenos psíquicos capazes de gerar mais vendas.

Assim, o mobiliário, os equipamentos, as formas de expor, que muita gente trata como assunto neutro, determinam como a loja comunica-se e vende. Nada disso é neutro. Cada decisão de espaço serve a alguém: ao shopper e à loja inteira, ou ao pedaço que gritou mais alto na negociação.

Execução: como envolvemos as pessoas

E chega o território onde a mentalidade encontra o chão de loja, o mais mal compreendido de todos. Porque execução parece assunto de controle, e é, na verdade, assunto de gente.

Comece pelo ritmo. Com que frequência se olha a gôndola de verdade? Quem a revê no relatório mensal trata a loja como uma fotografia, revista de vez em quando. Quem a acompanha a cada turno trata a loja como um organismo vivo, que muda da manhã para a tarde. É a mesma loja, vista por dois tipos de mentalidade, e o cliente sente a diferença na prateleira.

Repare no que se chama de ruptura. Para alguns, ruptura é o produto que faltou no estoque, e eles olham de dentro do depósito. Para outros, ruptura é a presença de produtos em uma quantidade inferior ao mínimo estabelecido, estes olham com o olho do shopper. O shopper não quer saber o que existe no estoque e não costuma gostar de levar a última ou uma das últimas unidades. Sem produto, pior, ele vê a lacuna e vai embora. E vai mais rápido do que se imagina: os estudos clássicos de falta na prateleira mostram que, diante da gôndola vazia, boa parte dos compradores troca de produto, adia a compra ou vai para outra loja, e uma parte não volta.

Mas o ponto mais fundo deste território é outro, e é onde a palavra execução engana. A gente pensa em execução como cumprir o que foi mandado, e monta auditoria para fiscalizar. Só que o plano mais bem-feito morre no chão de loja se quem o executa não entende por que está fazendo aquilo. O manual de execução não é um regulamento para cobrar. É a ponte que leva a estratégia pensada lá em cima até a mão de quem repõe a gôndola. E as pessoas executam bem apenas aquilo que compreendem. Uma equipe que entende o objetivo corrige sozinha o que nenhuma auditoria chegaria a ver. Uma equipe que só recebe ordem executa a ordem, não o resultado. Por isso gerir a execução é, no fundo, gerir o entendimento das pessoas. A mentalidade de quem opera só vira resultado quando vira, também, a mentalidade de quem executa.

A loja toda, ou um pedaço dela

Percorridos os quatro territórios, o que salta aos olhos é que a pergunta embaixo de todos é sempre a mesma: a loja toda, ou um pedaço dela? A visão de pedaço não é incompetente, e quase nunca é má. Ela herdou um jeito de enxergar que cuida bem de uma parte, e cuida com esmero, e é justamente por isso que engana. Ela faz uma categoria crescer, um ponto render, um acordo fechar, o número sobe, o relatório fica bonito, e ninguém percebe que a loja inteira não andou, ou recuou. Foi o pedaço que venceu, às custas do resto.

E aqui cabe uma honestidade, para não simplificar. Mentalidade não fabrica o recurso que falta. A pesquisadora Carol Dweck, que estudou a fundo como a nossa maneira de encarar as coisas molda o que alcançamos, faz questão de alertar: mentalidade não é só disposição, ela exige estratégia e recurso, e serve para fechar lacunas de desempenho, não para escondê-las. O que a mentalidade decide é o quanto se extrai do que já se tem na mão. Com o mesmo sistema, o mesmo espaço e a mesma equipe, o olhar da loja inteira rende mais do que o olhar de pedaço. Não porque pensa mais bonito, mas porque faz cada decisão miúda remar para o mesmo lado.

O que fazer ainda esta semana

A boa notícia é que ninguém muda a própria mentalidade lendo sobre ela. Mas dá para começar a enxergá-la, e o que se enxerga se pode corrigir. Fica um convite, para esta semana. Na próxima decisão sobre a loja, qualquer uma, o preço de um item, o espaço de uma marca, a ordem de uma reposição, cabe uma pausa de um segundo antes: essa decisão está a favor de um pedaço, ou da loja toda? Não é preciso nem mudar a decisão. Basta ver de que tipo de mentalidade ela veio.

Porque no dia em que a gente começa a enxergar o próprio olhar, ele deixa de mandar sozinho. E é por aí que tudo começa.

Perguntas frequentes

Referências e evidências

Gruen, T., & Corsten, D. (2008). A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the FMCG Industry. Grocery Manufacturers of America. https://www.nacds.org/pdfs/membership/out_of_stock.pdf

Crisp. (s.d.). Tracking and Improving On-Shelf Availability (OSA): Getting Started. gocrisp.com. https://www.gocrisp.com/learning-center/retailer-guides/tracking-and-improving-on-shelf-availability-osa-getting-started

Aalto University. (s.d.). Category management and captainship in retail: Case baby food in Finland. Aaltodoc. https://aaltodoc.aalto.fi/items/c97cf489-60b4-4386-b5af-f6190e4ef471

Making Business Matter. (s.d.). Category Management: The Ultimate Guide. makingbusinessmatter.co.uk. https://www.makingbusinessmatter.co.uk/category-management-ultimate-guide/

Centric Software. (s.d.). Category Management vs Assortment Planning Explained. centricsoftware.com. https://www.centricsoftware.com/blog/category-vs-assortment-management

Dweck, C. (2015). Carol Dweck Revisits the “Growth Mindset”. Education Week. https://www.edweek.org/leadership/opinion-carol-dweck-revisits-the-growth-mindset/2015/09

Como citar este artigo

STRINGHINI, J. O gerenciamento por categorias começa na cabeça de quem decide. Stringhini Inteligência Empresarial, 2026. DOI: 10.5281/zenodo.21795259.

Sobre o autor

João Stringhini é psicólogo e consultor de varejo, uma combinação rara que está na origem do Neurovarejo, conceito que desenvolveu para aplicar neurociência e comportamento do consumidor à gestão completa da loja. São mais de 30 anos trabalhando com líderes e equipes de varejo e indústria. É professor dos cursos de pós-graduação da PUCRS, sócio-fundador da Stringhini Varejo Inteligente e sócio da Involves Tecnologia, maior plataforma de Trade Marketing da América Latina.

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Se este artigo te fez olhar diferente para a próxima decisão sobre a loja, ele cumpriu o que devia. A mentalidade não muda lendo sobre ela, mas começa a mudar no instante em que a gente aprende a enxergá-la. Continue por aqui: os quatro territórios do gerenciamento por categorias dão muito pano para conversa, e ela está só começando.

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