Existem dois gerenciamentos por categorias. Só um pertence ao varejista. João Stringhini 11/07/2026

Existem dois gerenciamentos por categorias. Só um pertence ao varejista.

Principais conclusões

  • Existem dois gerenciamentos por categorias em circulação no varejo: o modelo da indústria, desenvolvido por Brian Harris e difundido no Brasil pelo ECR nos anos 1990 via Joint Business Plan, e o modelo do varejo, que olha todas as categorias em equilíbrio ao mesmo tempo, pela perspectiva do dono da loja inteira.
  • O modelo da indústria analisa uma categoria por vez, pela ótica do fornecedor. O modelo do varejo considera o conjunto de todas as categorias simultaneamente, pelo equilíbrio da loja. A indústria cuida de uma árvore; o varejista precisa cuidar da floresta.
  • O modelo da indústria não está errado: está incompleto do ponto de vista do varejista. Ele cabe dentro do modelo do varejo como uma ferramenta entre outras. O gerenciamento por indústria é parcial; o gerenciamento pelo varejo é completo.
  • Cada categoria tem uma faixa de participação ideal no sortimento total da loja: um piso mínimo, um centro de equilíbrio e um teto máximo. Fora dessa faixa, a categoria prejudica as vendas do conjunto. Em uma rede de farmácias, Medicamento fica em torno de 35% do sortimento e Higiene Oral em torno de 4%.
  • O Gerenciamento por Categorias para o Varejo, modelo autoral de João Stringhini (Stringhini Varejo Inteligente, 2026), organiza a gestão em 8 etapas: 1. Gestão do Cadastro de Produtos; 2. Modelagem das Categorias; 3. Análise Estatística da Performance; 4. Gestão do Sortimento; 5. Planogramação; 6. Manual de Execução; 7. Gestão da Equipe de Loja; 8. Monitoramento da Execução.

Stringhini Varejo Inteligente · 11 de julho de 2026 · série: Gerenciamento por Categorias (artigo 1) · DOI: 10.5281/zenodo.21399487

Pense e analise comigo. Nos últimos dois anos, uma categoria de produtos qualquer, ou até um único produto dentro dela, cresceu 40% em vendas. As vendas subiram. O comprador responsável pelo setor recebeu parabéns. O fornecedor saiu satisfeito da última reunião de planejamento.

E, no entanto, a loja não cresceu no resultado geral. A margem até encolheu.

O diagnóstico: a categoria performou às custas das outras. O espaço físico, o espaço no sortimento e o foco da equipe foram migrando para aquele setor que “estava indo bem”. O que ninguém enxergou é que o bem de uma categoria estava consumindo o equilíbrio da loja inteira.

O exemplo pode soar extremo, mas o cenário se repete no modelo de gerenciamento por categorias mais praticado no varejo brasileiro. É um modelo concebido pela indústria. Funciona bem no que se propõe. Mas foi construído para outra perspectiva, com outro objetivo e outro dono do problema.

Precisamos falar sobre isto.

Os dois gerenciamentos por categorias

O modelo clássico de gerenciamento por categorias foi sistematizado por Brian Harris e ganhou escala no Brasil pelo movimento ECR (Efficient Consumer Response), nos anos 1990. Na prática, ele opera via Joint Business Plan: o fornecedor chega com dados, análise de mercado e propostas e, junto ao varejista, define como desenvolver a sua categoria dentro da rede parceira.

O modelo é legítimo. Tem rigor metodológico e entrega valor real. O limite não é de qualidade: é de escopo. Ele enxerga, por design, um fabricante de uma categoria por vez. É um recorte intencional, que faz todo sentido para quem produz.

O problema aparece quando o varejista adota esse mesmo recorte como modelo de gestão da própria operação. Porque o resultado de uma rede não vem da maximização de uma categoria. Vem do equilíbrio entre todas as categorias no ambiente de loja. A loja é um ecossistema e, como tal, precisa de equilíbrio para manter-se saudável.

Existe, portanto, um Gerenciamento por Categorias para o Varejo, distinto do modelo da indústria. O modelo da indústria cabe dentro do modelo do varejo como uma peça, um subsídio, um plano de campanha por fornecedor. A indústria cuida de uma árvore. O varejista responde pela floresta inteira.

A distinção é necessária para que cada modelo ocupe o lugar certo. E o modelo que organiza a loja inteira só pode ser construído por quem é dono da loja inteira.

Não é uma leitura solitária

Essa distinção não é uma invenção isolada. Nos últimos anos, parte da própria indústria de varejo passou a questionar o modelo tradicional. Ganhou nome o conceito de Total Store Optimization, que propõe exatamente o que defendo aqui: abandonar a lógica de otimizar categoria por categoria e passar a olhar a loja inteira. Publicações do setor já perguntam, sem rodeios, se não é hora de reinventar o gerenciamento por categorias. É bom ter essa companhia, porque mostra que a leitura não é excêntrica: é uma fronteira que começa a se abrir.

Há ainda um ponto que a literatura reconhece há tempos: existe uma tensão natural entre quem fabrica e quem vende. O fabricante se interessa pela rentabilidade da sua marca; o varejista, pela rentabilidade de todas as marcas e categorias juntas. Não é defeito de ninguém, é a posição de cada um na cadeia. Por isso o varejista não pode terceirizar a visão do todo para quem, com toda a legitimidade, enxerga uma parte.

A contribuição do nosso trabalho está no próximo passo. Enquanto o debate aponta que o varejo deveria olhar o todo, o que ofereço é um caminho para fazer isso: um método que vai do dado à prateleira e à equipe de loja. A direção o mercado já discute. O como, em oito etapas integradas, é o que desenvolvemos na prática.

A perspectiva de quem é dono da loja

Há uma frase da Cristina Lopes: “O shopper é fiel à loja; o consumidor é fiel à marca.”

A diferença parece sutil, mas muda tudo. O consumidor tem preferência de marca: compra Dove, não sabonete genérico. O shopper é essa mesma pessoa em estado de compra: entra na loja, compara os produtos das prateleiras, sofre influência do ambiente e toma a decisão ali, no ponto de venda.

A indústria pensa no consumidor e na marca. O varejista precisa pensar no shopper e na loja.

Organizar a loja pela lógica do shopper significa agrupar produtos pela forma como ele decide, não pela forma como o fabricante produz. Uma mesma categoria pode reunir itens de muitos fornecedores diferentes, porque o shopper os vê como alternativas num mesmo momento de decisão ou de consumo. Nenhum fornecedor vai propor isso no Joint Business Plan dele.

O ponto central é este: o Gerenciamento por Categorias para o Varejo é responsabilidade de quem detém a loja inteira. Só esse dono pode equilibrar todas as categorias ao mesmo tempo. E esse equilíbrio não é intuitivo.

O equilíbrio que uma categoria por vez não enxerga

Para cada operação de varejo existe uma participação ideal de cada categoria de produtos. Cada categoria deve ocupar uma faixa ideal no sortimento total, faixa que determina um número mínimo e máximo de produtos para ela. Toda vez que o varejista não respeita esses limites, inferior e superior, perde vendas no total da loja. Sem respeitar essas faixas, o mix de produtos fica deficitário.

Numa rede de farmácias, por exemplo, a categoria Medicamento fica em torno de 35% do sortimento total. Higiene Oral, em torno de 4%. Cada categoria tem a sua faixa: mínima, centro e máxima. Quando uma delas passa do teto, prejudica as vendas do todo.

Esse é o ponto que o modelo da indústria, por construção, não alcança. Pense na Coca-Cola. Ela sabe, melhor que ninguém, o peso que o tema saúde ganhou para o consumidor. Ainda assim, dificilmente vai incluir uma barra de cereal no seu mix ou ajudar o varejista a construir uma categoria de saúde. Não por má vontade: não é o papel dela. Enxergar esse equilíbrio é responsabilidade do varejista.

O modelo em 8 etapas

O Gerenciamento por Categorias para o Varejo é estruturado em oito etapas.

Etapas do Gerenciamento por Categorias para o Varejo: fluxo das oito etapas do modelo Stringhini

1. Gestão do Cadastro de Produtos. A base. Sem um cadastro correto e consistente, as análises não se sustentam. A estrutura do cadastro deve refletir a estratégia e a proposta de valor da empresa.

2. Modelagem das Categorias. Agrupar produtos por categoria e subcategoria seguindo a ótica do shopper, não do fabricante. O uso de ferramentas estatísticas leva à construção de categorias com rigor matemático, voltadas para resultados.

3. Análise Estatística da Performance. Integração de análises de causa e efeito às habituais análises descritivas. A empresa passa a dominar os fatores que explicam, estatisticamente, seus resultados de vendas e margem.

4. Gestão do Sortimento. Definição do sortimento baseada em dados. Apoio à área comercial para qualificar a tomada de decisão e desenvolver as políticas de modelagem das categorias e do sortimento.

5. Planogramação. Determinação do posicionamento dos produtos nos equipamentos. Gestão da ocupação do mobiliário a partir das regras de exposição, considerando árvore de decisão, vendas, estratégia de posicionamento da operação e margens.

6. Manual de Execução. A conexão entre estratégia e execução. Sistema de registro e acesso às orientações de execução, em texto e imagem, dos departamentos, seções, categorias e equipamentos.

7. Gestão da Equipe de Loja. As pessoas não se comprometem com aquilo que não entendem. Sistema voltado à integração e ao acompanhamento das lideranças e das equipes em torno dos objetivos de execução da loja.

8. Monitoramento da Execução. Materializa a conexão entre a execução de loja e os dados de vendas, respondendo à pergunta central: qual exposição gerou qual venda? Sistema de coleta de dados e auditoria remota para monitorar o cumprimento das regras de execução previstas, promoções, posicionamento, exposição, ruptura, organização e comunicação de preço.

O modelo é cíclico, não linear. A loja muda, o mercado muda, o comportamento do shopper muda. O modelo acompanha.

O que muda em relação ao modelo de Harris

Uma coincidência curiosa: o modelo clássico de Brian Harris também tem oito etapas. E há pontos de encontro claros, definir a categoria pela ótica do shopper, analisar a performance, montar o planograma. A diferença está no peso de cada parte.

O modelo de Harris concentra força no planejamento estratégico feito junto ao fornecedor e se encerra na implementação e na revisão. O nosso dedica metade das etapas à execução e às pessoas: planograma, manual, monitoramento e equipe de loja. Isso não é acaso. A própria literatura aponta que o maior furo do gerenciamento por categorias tradicional está na execução: boa parte do que se planeja nunca chega à loja como foi planejado. As quatro últimas etapas do nosso modelo existem justamente para fechar esse furo.

Sua operação hoje sabe dizer qual é a participação ideal de cada categoria no total do sortimento? Não o quanto uma categoria entrega sozinha, mas o equilíbrio entre todas elas?

Se a resposta for “mais ou menos” ou “olho por setor”, este é um bom momento para revisar. Não porque o que você faz seja errado, mas porque pode estar faltando a perspectiva do todo.

Nos próximos artigos desta série, cada etapa do modelo ganha profundidade: o que é, por que importa e como aplicar. Começamos pelo cadastro de produtos, porque é onde a maioria das operações tem o primeiro furo.

João Stringhini é psicólogo e consultor de varejo, uma combinação rara que está na origem do Neurovarejo, conceito que desenvolveu para aplicar neurociência e comportamento do consumidor à gestão completa da loja. São mais de 30 anos trabalhando com líderes e equipes de varejo e indústria. É professor dos cursos de pós-graduação da PUCRS, sócio-fundador da Stringhini Varejo Inteligente e sócio da Involves Tecnologia, maior plataforma de Trade Marketing da América Latina.

Perguntas frequentes

O que é o Gerenciamento por Categorias para o Varejo?

O Gerenciamento por Categorias para o Varejo é o modelo que gerencia todas as categorias de uma loja ao mesmo tempo, pelo equilíbrio do conjunto, pela perspectiva do varejista. Ele se distingue do modelo clássico da indústria, que analisa uma categoria por vez, pela ótica do fornecedor. O varejista é o único agente que detém a visão completa da loja inteira e, por isso, é o único capaz de fazer o gerenciamento por categorias em sua forma completa. O modelo operacional em 8 etapas é desenvolvimento autoral de João Stringhini, Stringhini Varejo Inteligente, 2026.

Qual a diferença entre o gerenciamento por categorias da indústria e o do varejo?

O modelo da indústria, desenvolvido por Brian Harris nos anos 1980 e disseminado no Brasil pelo ECR nos anos 1990, opera via Joint Business Plan entre fabricante e varejista. Ele olha uma categoria por vez, pela ótica do fornecedor, que tem interesse no crescimento de sua própria marca ou segmento. O modelo do varejo olha todas as categorias ao mesmo tempo, pelo equilíbrio da loja inteira. O shopper é fiel à loja; o consumidor é fiel à marca. Por isso, o varejista precisa de uma visão que nenhum fornecedor individual tem condições de oferecer: a visão do conjunto.

Por que só o varejista pode fazer o gerenciamento por categorias completo?

Porque só o varejista é dono da loja inteira. O fornecedor tem incentivo para crescer sua categoria, mesmo que isso desequilibre o conjunto. O varejista precisa equilibrar todas as categorias simultaneamente para maximizar o resultado da loja. Como sintetizou a pesquisadora Cristina Lopes: “O shopper é fiel à loja; o consumidor é fiel à marca.” O gerenciamento por categorias completo exige a perspectiva de quem responde pelo conjunto, não por uma parte dele.

Quais são as 8 etapas do Gerenciamento por Categorias para o Varejo?

As 8 etapas do modelo são, em ordem:

  1. Gestão do Cadastro de Produtos: base de dados de produtos organizada e atualizada, condição para tudo que vem depois.
  2. Modelagem das Categorias: definição da estrutura de categorias, subcategorias e segmentos da loja.
  3. Análise Estatística da Performance: leitura quantitativa de como cada categoria performa em relação ao conjunto.
  4. Gestão do Sortimento: decisão sobre amplitude (variedade de categorias) e profundidade (itens por categoria), calibradas por rede, cluster e loja.
  5. Planogramação: organização visual e espacial dos produtos na gôndola, derivada das decisões de sortimento.
  6. Manual de Execução: documentação dos padrões para garantir consistência na implementação.
  7. Monitoramento da Execução: verificação sistemática de que o que foi planejado está sendo feito na loja real.
  8. Gestão da Equipe de Loja: desenvolvimento das pessoas responsáveis por executar e manter o modelo no dia a dia.

O que é a participação ideal de cada categoria e como funciona o equilíbrio entre categorias?

Cada categoria tem uma faixa de participação ideal no sortimento total da loja: um piso (participação mínima), um centro (equilíbrio ótimo) e um teto (participação máxima). Quando uma categoria fica abaixo do piso, a loja perde vendas por desabastecimento de variedade. Quando ultrapassa o teto, ocupa espaço que reduziria as vendas de outras categorias mais rentáveis. Em uma rede de farmácias, por exemplo, Medicamento fica em torno de 35% do sortimento e Higiene Oral em torno de 4%. Esses percentuais variam por rede, cluster e loja, e são calculados pelas etapas de Análise Estatística da Performance e Gestão do Sortimento do modelo.

O modelo de Brian Harris está errado?

Não. O modelo de Brian Harris, desenvolvido nos anos 1980 e disseminado no Brasil pelo ECR nos anos 1990, não está errado: está incompleto do ponto de vista do varejista. Ele foi construído pela ótica da indústria e cumpre bem esse papel. O modelo do varejo não substitui o de Harris: engloba-o. O gerenciamento por indústria, feito via Joint Business Plan, cabe dentro do modelo do varejo como uma ferramenta entre outras. A diferença é de perspectiva: a indústria gerencia uma árvore; o varejista precisa gerenciar a floresta.

O que é Total Store Optimization e como se relaciona com o modelo do varejo?

Total Store Optimization é o conceito que reconhece a necessidade de gerenciar todas as categorias de uma loja como um sistema integrado, e não como categorias isoladas gerenciadas individualmente por fornecedores. O debate internacional em torno desse conceito e a revisão do papel do fornecedor no processo de gerenciamento por categorias convergem com o que o modelo de João Stringhini propõe: o varejista precisa de um método operacional próprio, centrado no equilíbrio da loja inteira. O modelo em 8 etapas (Stringhini Varejo Inteligente, 2026) é a contribuição operacional brasileira a esse debate.

Referências e evidências

O modelo clássico e suas origens

HARRIS, Brian F. Origem do gerenciamento por categorias e o movimento ECR (Efficient Consumer Response), anos 1990. Disponível em: https://en.wikipedia.org/wiki/Brian_F._Harris e https://www.ecr-community.org/category-management-2/

Estudos sobre os limites do modelo e a tensão fabricante-varejista

DHAR, S. K.; HOCH, S. J.; KUMAR, N. Effective Category Management Depends on the Role of the Category. Journal of Retailing, v. 77, n. 2, p. 165-184, 2001.

GOONER, R. A.; MORGAN, N. A.; PERREAULT, W. D. Is Retail Category Management Worth the Effort (and Does a Category Captain Help or Hinder)? Journal of Marketing, v. 75, n. 5, p. 18-33, 2011. Disponível em: https://doi.org/10.1509/jmkg.75.5.18

MORGAN, N. A.; KALEKA, A.; GOONER, R. A. Focal Supplier Opportunism in Supermarket Retailer Category Management. Journal of Operations Management, v. 25, n. 2, p. 512-527, 2007. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/257527103_Focal_Supplier_Opportunism_in_Supermarket_Retailer_Category_Management

A revisão do modelo: Total Store Optimization

PRECIMA. From Category Management to Total Store Optimization. Disponível em: https://precima.com/insights/from-category-management-to-total-store-optimization/

RETAIL TOUCHPOINTS. Why Category Management Needs a Rethink for Today’s Omnichannel Retail Reality. Disponível em: https://www.retailtouchpoints.com/executive-viewpoints/why-category-management-needs-a-rethink-for-todays-omnichannel-retail-reality/620095

RETAILWIRE. Is it time to reinvent category management? Disponível em: https://retailwire.com/discussion/is-it-time-to-reinvent-category-management/

Gerenciamento por categorias e shopper (Brasil)

LOPES, Cristina. Guia de Gerenciamento por Categorias: Otimizando a Relação Entre Indústria e Varejo. São Paulo: M.Books do Brasil Editora, 2013.

PATH TO PURCHASE INSTITUTE (P2PI). Pesquisa de shopper marketing. Disponível em: https://p2pi.org/

Como citar este artigo

STRINGHINI, J. Existem dois gerenciamentos por categorias: só um pertence ao varejista. Stringhini Varejo Inteligente, 11 jul. 2026. Disponível em: https://doi.org/10.5281/zenodo.21399487. DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.21399487.

VOCÊ PODE GOSTAR Posts Relacionados