Qual é a fase mais negligenciada no mercado brasileiro segundo a Escala de Maturidade?

Segundo a Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial (Stringhini, 2026), a Fase 3 (Matemática) é a mais negligenciada no Brasil. A maioria das empresas opera nas Fases 1 e 2 e salta para ferramentas das Fases 5 ou 6 sem construir as bases analíticas intermediárias, produzindo a 'idade intelectual da decisão': tecnologia avançada com capacidade analítica elementar.

Stringhini Varejo Inteligente

O gerenciamento por categorias começa na cabeça de quem decide

João Stringhini — Wed, 05 Aug 2026 18:31:34 +0000

Principais conclusões

No gerenciamento por categorias, a mentalidade vem antes da ferramenta, do dado e do método, e se revela em pequenas decisões tomadas no automático.
A pergunta embaixo de tudo é uma só: quem opera está pensando na loja toda ou apenas num pedaço dela?
A mentalidade deixa marca em quatro territórios: a loja, as categorias, o ambiente e a execução.
Ranking, variação e participação ajudam a entender, mas não bastam: sustentar vendas crescentes exige análise estatística de causa e efeito sobre sortimento, espaço e número de marcas.
Com o mesmo sistema, o mesmo espaço e a mesma equipe, o olhar da loja inteira rende mais, porque faz cada decisão pequena remar para o mesmo lado.

A loja toda ou um pedaço dela? A mentalidade que determina como a empresa organiza, analisa e executa sua estratégia de categorias.

João Stringhini · Stringhini Varejo Inteligente · 2026 · DOI: 10.5281/zenodo.21795259

Quantas empresas nós vemos fazendo bons e grandes investimentos em gerenciamento por categorias, com equipes de profissionais sérios e comprometidos, e mesmo assim sem alcançar os resultados que tanto perseguem? Não é falta de recurso, e tampouco falta de dedicação dos times. É um fato que passa despercebido, e que é fundamental, a base de tudo: a mentalidade.

A mentalidade determina o que fazemos, como vemos o mundo e como usamos os recursos que temos à disposição. A mentalidade vem antes das ferramentas, antes dos dados e até antes do método. Ela, por estar dentro de nós, é a última coisa que percebemos. É a nossa natureza, e ninguém enxerga a sua própria natureza no espelho.

A mentalidade, dificilmente, aparece quando falamos dela. Ela se traduz em pequenas decisões que tomamos no automático, no dia a dia, quase sem pensar. Cada uma dessas decisões, quando olhadas juntas, responde a uma única pergunta escondida no fundo: quem opera está pensando na oferta como um todo ou apenas em uma parte da oferta?

Vamos percorrer este tema com calma. A mentalidade não se revela num único gesto grandioso. Ela se espalha em pequenas decisões que vão compor o que é o nosso gerenciamento por categorias. O fruto do nosso gerenciamento por categorias evidencia-se em quatro territórios:

A loja: como vemos e entendemos a oferta;
Categorias: como montamos e as analisamos;
O ambiente: como é organizado;
Execução: como envolvemos as pessoas.

Em cada um desses territórios, a mentalidade deixa a sua marca.

A loja: como vemos e entendemos a oferta

Vamos falar em loja pois é mais fácil de visualizar. Agora, quando estamos falando em loja estamos falando da oferta da empresa, seja na loja, no site etc.

Comece pela pergunta mais básica de todas: o que é, afinal, gerenciar as categorias? Para alguns, é negociar espaço, fechar acordos, arrumar os produtos pela conveniência de quem abastece. Para outros, é organizar a oferta da loja sob a ótica de quem compra. As duas definições parecem próximas, mas nascem de mentalidades opostas, e essa primeira escolha já contamina tudo o que vem depois.

Repare em quem decide o desenho das categorias. Se quem define é o fornecedor, que conhece profundamente o produto dele, cada categoria nasce desenhada para vender aquele produto. Se quem define é o varejista, olhando todas as categorias em equilíbrio, elas nascem desenhadas para a loja vender melhor no conjunto. É o mesmo espaço, recortado por duas cabeças diferentes, e o recorte carrega a intenção de quem o faz.

A mesma mentalidade aparece em onde o gerenciamento por categorias mora dentro da empresa. Quando ele é um apêndice da área de compras, ele pensa como compra: preço, acordo, volume. Quando responde à direção, como estratégia da loja, ele pensa como dono do resultado. E aparece também no alcance do olhar. Quem enxerga a loja inteira gerencia o salão todo. Quem enxerga pedaços de destaque cuida da ponta de gôndola, da entrada, do ponto-extra negociado, e chama isso de gerenciamento por categorias. Não é. É gerência de vitrines, espaços, campanhas etc. Gerenciamento por Categorias é conseguir ver a loja como um todo, é olhar cada metro de área útil de vendas como parte de um todo que precisa funcionar junto.

Categorias: como montamos e as analisamos

Tendo a visão do todo, é preciso compor as categorias. E aqui a mentalidade se revela em duas frentes que nem sempre recebem a devida atenção.

A primeira é o cadastro de produtos. Parece burocracia, mas as categorias são construídas sobre ele. Uma base suja, com produtos mal classificados, gera uma leitura distorcida de tudo o que vem depois: a análise distorce, o sortimento desequilibra, o planograma repete erros em escala. Quem trata o cadastro como detalhe está, sem saber, comprometendo cada decisão que vai tomar a partir dele. Quem trata o cadastro como fundação sabe que ali ganha ou perde a categoria antes mesmo da sua presença em gôndola.

A segunda frente é a forma de leitura dos resultados de vendas. Diante de um resultado, o desinformado decide com base em ranking de vendas dos produtos e categorias, variação de vendas dos produtos e categorias e/ou a participação dos produtos ou categorias no faturamento. Estes indicadores sempre serão utilizados para compreender melhor o comportamento de produtos e categorias, mas nem de perto são suficientes para sustentar um projeto de gerenciamento por categorias e, menos ainda, para manter vendas crescentes de uma operação de varejo.

Na leitura de vendas temos que ter domínio de análises estatísticas de causa e efeito para identificar qual o conjunto de produtos, a quantidade de produtos, a quantidade de marcas por categoria, o espaço por categoria etc que melhor explicam o crescimento de vendas e margem. Assim, saberemos o que fazer para manter vendas crescentes. Quantos produtos devemos trabalhar, quanto cada categoria tem de participar, qual o espaço que cada categoria deve receber etc. A diferença entre as duas mentalidades é significativa, uma ficará na eterna tentativa e erro e a outra terá o domínio das causas reais de desenvolvimento das suas categorias e do seu negócio.

O ambiente: como é organizado

O espaço de loja é finito. Cada centímetro dado a um produto é um centímetro tirado de outro, e é por isso que as decisões de espaço são as que mais denunciam a mentalidade do negócio e de suas lideranças.

Quando um produto ganha o melhor ponto, vale perguntar por quê. Porque ele vende e conversa com a estratégia da loja, ou porque um contrato pagou por aquela posição? Ambas convivem o tempo todo, e a ordem em que elas entram na decisão revela a cultura e a mentalidade dominante na empresa. Primeiro o resultado da loja e a margem, com o contrato entrando como consequência? Ou, primeiro o contrato, e a loja que se ajuste ao que foi vendido?

A exposição dos produtos e a planogramação contam a mesma história. Vale a árvore de decisão da categoria ou a lógica do fornecedor, organizando os produtos pela vontade de quem o fabrica? Uma explora os mecanismos inconscientes do shopper que decide na frente da gôndola, potencializando a compra por impulso no momento certo. Outra expressa a vontade do fabricante que na grande maioria das vezes não mantém nenhuma relação com fenômenos psíquicos capazes de gerar mais vendas.

Assim, o mobiliário, os equipamentos, as formas de expor, que muita gente trata como assunto neutro, determinam como a loja comunica-se e vende. Nada disso é neutro. Cada decisão de espaço serve a alguém: ao shopper e à loja inteira, ou ao pedaço que gritou mais alto na negociação.

Execução: como envolvemos as pessoas

E chega o território onde a mentalidade encontra o chão de loja, o mais mal compreendido de todos. Porque execução parece assunto de controle, e é, na verdade, assunto de gente.

Comece pelo ritmo. Com que frequência se olha a gôndola de verdade? Quem a revê no relatório mensal trata a loja como uma fotografia, revista de vez em quando. Quem a acompanha a cada turno trata a loja como um organismo vivo, que muda da manhã para a tarde. É a mesma loja, vista por dois tipos de mentalidade, e o cliente sente a diferença na prateleira.

Repare no que se chama de ruptura. Para alguns, ruptura é o produto que faltou no estoque, e eles olham de dentro do depósito. Para outros, ruptura é a presença de produtos em uma quantidade inferior ao mínimo estabelecido, estes olham com o olho do shopper. O shopper não quer saber o que existe no estoque e não costuma gostar de levar a última ou uma das últimas unidades. Sem produto, pior, ele vê a lacuna e vai embora. E vai mais rápido do que se imagina: os estudos clássicos de falta na prateleira mostram que, diante da gôndola vazia, boa parte dos compradores troca de produto, adia a compra ou vai para outra loja, e uma parte não volta.

Mas o ponto mais fundo deste território é outro, e é onde a palavra execução engana. A gente pensa em execução como cumprir o que foi mandado, e monta auditoria para fiscalizar. Só que o plano mais bem-feito morre no chão de loja se quem o executa não entende por que está fazendo aquilo. O manual de execução não é um regulamento para cobrar. É a ponte que leva a estratégia pensada lá em cima até a mão de quem repõe a gôndola. E as pessoas executam bem apenas aquilo que compreendem. Uma equipe que entende o objetivo corrige sozinha o que nenhuma auditoria chegaria a ver. Uma equipe que só recebe ordem executa a ordem, não o resultado. Por isso gerir a execução é, no fundo, gerir o entendimento das pessoas. A mentalidade de quem opera só vira resultado quando vira, também, a mentalidade de quem executa.

A loja toda, ou um pedaço dela

Percorridos os quatro territórios, o que salta aos olhos é que a pergunta embaixo de todos é sempre a mesma: a loja toda, ou um pedaço dela? A visão de pedaço não é incompetente, e quase nunca é má. Ela herdou um jeito de enxergar que cuida bem de uma parte, e cuida com esmero, e é justamente por isso que engana. Ela faz uma categoria crescer, um ponto render, um acordo fechar, o número sobe, o relatório fica bonito, e ninguém percebe que a loja inteira não andou, ou recuou. Foi o pedaço que venceu, às custas do resto.

E aqui cabe uma honestidade, para não simplificar. Mentalidade não fabrica o recurso que falta. A pesquisadora Carol Dweck, que estudou a fundo como a nossa maneira de encarar as coisas molda o que alcançamos, faz questão de alertar: mentalidade não é só disposição, ela exige estratégia e recurso, e serve para fechar lacunas de desempenho, não para escondê-las. O que a mentalidade decide é o quanto se extrai do que já se tem na mão. Com o mesmo sistema, o mesmo espaço e a mesma equipe, o olhar da loja inteira rende mais do que o olhar de pedaço. Não porque pensa mais bonito, mas porque faz cada decisão miúda remar para o mesmo lado.

O que fazer ainda esta semana

A boa notícia é que ninguém muda a própria mentalidade lendo sobre ela. Mas dá para começar a enxergá-la, e o que se enxerga se pode corrigir. Fica um convite, para esta semana. Na próxima decisão sobre a loja, qualquer uma, o preço de um item, o espaço de uma marca, a ordem de uma reposição, cabe uma pausa de um segundo antes: essa decisão está a favor de um pedaço, ou da loja toda? Não é preciso nem mudar a decisão. Basta ver de que tipo de mentalidade ela veio.

Porque no dia em que a gente começa a enxergar o próprio olhar, ele deixa de mandar sozinho. E é por aí que tudo começa.

Perguntas frequentes

O que é gerenciamento por categorias?

É organizar a oferta da loja sob a ótica de quem compra, olhando todas as categorias em equilíbrio para a loja vender melhor no conjunto. Não se confunde com negociar espaço ou arrumar produtos pela conveniência de quem abastece. É ver a loja como um todo, cada metro de área útil como parte de um sistema.

Por que empresas investem em gerenciamento por categorias e não alcançam resultado?

Na maioria dos casos não falta recurso nem dedicação. Falta perceber a base: a mentalidade. Ela decide o quanto se extrai do sistema, do espaço e da equipe que já se tem, e uma mentalidade de pedaço faz uma parte crescer enquanto a loja inteira não anda.

Qual a diferença entre gerenciar a loja toda e cuidar de um pedaço?

Cuidar de um pedaço é tratar ponta de gôndola, entrada e ponto-extra como se fossem o gerenciamento por categorias. Isso é gerência de vitrines. Gerenciar a loja toda é olhar cada categoria em equilíbrio com as demais, para o conjunto vender melhor.

Ranking e participação de vendas bastam?

Não. Ajudam a entender o comportamento de produtos e categorias, mas não sustentam um projeto de GC. É preciso análise estatística de causa e efeito para saber qual conjunto de produtos, quantas marcas e quanto espaço por categoria explicam o crescimento de vendas e margem.

Por que o cadastro de produtos importa tanto?

Porque as categorias são construídas sobre ele. Uma base suja distorce a análise, desequilibra o sortimento e faz o planograma repetir erros em escala. Quem trata o cadastro como fundação sabe que ali ganha ou perde a categoria antes da gôndola.

O que é ruptura no gerenciamento por categorias?

Depende da mentalidade. Para alguns, é o produto que faltou no estoque, olhando de dentro do depósito. Para outros, é a presença de produtos abaixo do mínimo na prateleira, olhando com o olho do shopper. O shopper não quer saber o que existe no estoque: diante da gôndola vazia, boa parte troca de produto, adia a compra ou vai para outra loja, e uma parte não volta.

Como começar a mudar a mentalidade ainda esta semana?

Ninguém muda a própria mentalidade lendo sobre ela, mas dá para começar a enxergá-la. Na próxima decisão sobre a loja, uma pausa de um segundo: essa decisão está a favor de um pedaço ou da loja toda? Não é preciso mudar a decisão, basta ver de que mentalidade ela veio.

Referências e evidências

Gruen, T., & Corsten, D. (2008). A Comprehensive Guide to Retail Out-of-Stock Reduction in the FMCG Industry. Grocery Manufacturers of America. https://www.nacds.org/pdfs/membership/out_of_stock.pdf

Crisp. (s.d.). Tracking and Improving On-Shelf Availability (OSA): Getting Started. gocrisp.com. https://www.gocrisp.com/learning-center/retailer-guides/tracking-and-improving-on-shelf-availability-osa-getting-started

Aalto University. (s.d.). Category management and captainship in retail: Case baby food in Finland. Aaltodoc. https://aaltodoc.aalto.fi/items/c97cf489-60b4-4386-b5af-f6190e4ef471

Making Business Matter. (s.d.). Category Management: The Ultimate Guide. makingbusinessmatter.co.uk. https://www.makingbusinessmatter.co.uk/category-management-ultimate-guide/

Centric Software. (s.d.). Category Management vs Assortment Planning Explained. centricsoftware.com. https://www.centricsoftware.com/blog/category-vs-assortment-management

Dweck, C. (2015). Carol Dweck Revisits the “Growth Mindset”. Education Week. https://www.edweek.org/leadership/opinion-carol-dweck-revisits-the-growth-mindset/2015/09

Como citar este artigo

STRINGHINI, J. O gerenciamento por categorias começa na cabeça de quem decide. Stringhini Varejo Inteligente, 2026. DOI: 10.5281/zenodo.21795259.

Sobre o autor

João Stringhini é psicólogo e consultor de varejo, uma combinação rara que está na origem do Neurovarejo, conceito que desenvolveu para aplicar neurociência e comportamento do consumidor à gestão completa da loja. São mais de 30 anos trabalhando com líderes e equipes de varejo e indústria. É professor dos cursos de pós-graduação da PUCRS, sócio-fundador da Stringhini Varejo Inteligente e sócio da Involves Tecnologia, maior plataforma de Trade Marketing da América Latina.

Se este artigo te fez olhar diferente para a próxima decisão sobre a loja, ele cumpriu o que devia. A mentalidade não muda lendo sobre ela, mas começa a mudar no instante em que a gente aprende a enxergá-la. Continue por aqui: os quatro territórios do gerenciamento por categorias dão muito pano para conversa, e ela está só começando.

Existem dois gerenciamentos por categorias. Só um pertence ao varejista.

João Stringhini — Sat, 11 Jul 2026 03:00:00 +0000

Principais conclusões

Existem dois gerenciamentos por categorias em circulação no varejo: o modelo da indústria, desenvolvido por Brian Harris e difundido no Brasil pelo ECR nos anos 1990 via Joint Business Plan, e o modelo do varejo, que olha todas as categorias em equilíbrio ao mesmo tempo, pela perspectiva do dono da loja inteira.
O modelo da indústria analisa uma categoria por vez, pela ótica do fornecedor. O modelo do varejo considera o conjunto de todas as categorias simultaneamente, pelo equilíbrio da loja. A indústria cuida de uma árvore; o varejista precisa cuidar da floresta.
O modelo da indústria não está errado: está incompleto do ponto de vista do varejista. Ele cabe dentro do modelo do varejo como uma ferramenta entre outras. O gerenciamento por indústria é parcial; o gerenciamento pelo varejo é completo.
Cada categoria tem uma faixa de participação ideal no sortimento total da loja: um piso mínimo, um centro de equilíbrio e um teto máximo. Fora dessa faixa, a categoria prejudica as vendas do conjunto. Em uma rede de farmácias, Medicamento fica em torno de 35% do sortimento e Higiene Oral em torno de 4%.
O Gerenciamento por Categorias para o Varejo, modelo autoral de João Stringhini (Stringhini Varejo Inteligente, 2026), organiza a gestão em 8 etapas: 1. Gestão do Cadastro de Produtos; 2. Modelagem das Categorias; 3. Análise Estatística da Performance; 4. Gestão do Sortimento; 5. Planogramação; 6. Manual de Execução; 7. Gestão da Equipe de Loja; 8. Monitoramento da Execução.

Stringhini Varejo Inteligente · 11 de julho de 2026 · série: Gerenciamento por Categorias (artigo 1) · DOI: 10.5281/zenodo.21399487

Pense e analise comigo. Nos últimos dois anos, uma categoria de produtos qualquer, ou até um único produto dentro dela, cresceu 40% em vendas. As vendas subiram. O comprador responsável pelo setor recebeu parabéns. O fornecedor saiu satisfeito da última reunião de planejamento.

E, no entanto, a loja não cresceu no resultado geral. A margem até encolheu.

O diagnóstico: a categoria performou às custas das outras. O espaço físico, o espaço no sortimento e o foco da equipe foram migrando para aquele setor que “estava indo bem”. O que ninguém enxergou é que o bem de uma categoria estava consumindo o equilíbrio da loja inteira.

O exemplo pode soar extremo, mas o cenário se repete no modelo de gerenciamento por categorias mais praticado no varejo brasileiro. É um modelo concebido pela indústria. Funciona bem no que se propõe. Mas foi construído para outra perspectiva, com outro objetivo e outro dono do problema.

Precisamos falar sobre isto.

Os dois gerenciamentos por categorias

O modelo clássico de gerenciamento por categorias foi sistematizado por Brian Harris e ganhou escala no Brasil pelo movimento ECR (Efficient Consumer Response), nos anos 1990. Na prática, ele opera via Joint Business Plan: o fornecedor chega com dados, análise de mercado e propostas e, junto ao varejista, define como desenvolver a sua categoria dentro da rede parceira.

O modelo é legítimo. Tem rigor metodológico e entrega valor real. O limite não é de qualidade: é de escopo. Ele enxerga, por design, um fabricante de uma categoria por vez. É um recorte intencional, que faz todo sentido para quem produz.

O problema aparece quando o varejista adota esse mesmo recorte como modelo de gestão da própria operação. Porque o resultado de uma rede não vem da maximização de uma categoria. Vem do equilíbrio entre todas as categorias no ambiente de loja. A loja é um ecossistema e, como tal, precisa de equilíbrio para manter-se saudável.

Existe, portanto, um Gerenciamento por Categorias para o Varejo, distinto do modelo da indústria. O modelo da indústria cabe dentro do modelo do varejo como uma peça, um subsídio, um plano de campanha por fornecedor. A indústria cuida de uma árvore. O varejista responde pela floresta inteira.

A distinção é necessária para que cada modelo ocupe o lugar certo. E o modelo que organiza a loja inteira só pode ser construído por quem é dono da loja inteira.

Não é uma leitura solitária

Essa distinção não é uma invenção isolada. Nos últimos anos, parte da própria indústria de varejo passou a questionar o modelo tradicional. Ganhou nome o conceito de Total Store Optimization, que propõe exatamente o que defendo aqui: abandonar a lógica de otimizar categoria por categoria e passar a olhar a loja inteira. Publicações do setor já perguntam, sem rodeios, se não é hora de reinventar o gerenciamento por categorias. É bom ter essa companhia, porque mostra que a leitura não é excêntrica: é uma fronteira que começa a se abrir.

Há ainda um ponto que a literatura reconhece há tempos: existe uma tensão natural entre quem fabrica e quem vende. O fabricante se interessa pela rentabilidade da sua marca; o varejista, pela rentabilidade de todas as marcas e categorias juntas. Não é defeito de ninguém, é a posição de cada um na cadeia. Por isso o varejista não pode terceirizar a visão do todo para quem, com toda a legitimidade, enxerga uma parte.

A contribuição do nosso trabalho está no próximo passo. Enquanto o debate aponta que o varejo deveria olhar o todo, o que ofereço é um caminho para fazer isso: um método que vai do dado à prateleira e à equipe de loja. A direção o mercado já discute. O como, em oito etapas integradas, é o que desenvolvemos na prática.

A perspectiva de quem é dono da loja

Há uma frase da Cristina Lopes: “O shopper é fiel à loja; o consumidor é fiel à marca.”

A diferença parece sutil, mas muda tudo. O consumidor tem preferência de marca: compra Dove, não sabonete genérico. O shopper é essa mesma pessoa em estado de compra: entra na loja, compara os produtos das prateleiras, sofre influência do ambiente e toma a decisão ali, no ponto de venda.

A indústria pensa no consumidor e na marca. O varejista precisa pensar no shopper e na loja.

Organizar a loja pela lógica do shopper significa agrupar produtos pela forma como ele decide, não pela forma como o fabricante produz. Uma mesma categoria pode reunir itens de muitos fornecedores diferentes, porque o shopper os vê como alternativas num mesmo momento de decisão ou de consumo. Nenhum fornecedor vai propor isso no Joint Business Plan dele.

O ponto central é este: o Gerenciamento por Categorias para o Varejo é responsabilidade de quem detém a loja inteira. Só esse dono pode equilibrar todas as categorias ao mesmo tempo. E esse equilíbrio não é intuitivo.

O equilíbrio que uma categoria por vez não enxerga

Para cada operação de varejo existe uma participação ideal de cada categoria de produtos. Cada categoria deve ocupar uma faixa ideal no sortimento total, faixa que determina um número mínimo e máximo de produtos para ela. Toda vez que o varejista não respeita esses limites, inferior e superior, perde vendas no total da loja. Sem respeitar essas faixas, o mix de produtos fica deficitário.

Numa rede de farmácias, por exemplo, a categoria Medicamento fica em torno de 35% do sortimento total. Higiene Oral, em torno de 4%. Cada categoria tem a sua faixa: mínima, centro e máxima. Quando uma delas passa do teto, prejudica as vendas do todo.

Esse é o ponto que o modelo da indústria, por construção, não alcança. Pense na Coca-Cola. Ela sabe, melhor que ninguém, o peso que o tema saúde ganhou para o consumidor. Ainda assim, dificilmente vai incluir uma barra de cereal no seu mix ou ajudar o varejista a construir uma categoria de saúde. Não por má vontade: não é o papel dela. Enxergar esse equilíbrio é responsabilidade do varejista.

O modelo em 8 etapas

O Gerenciamento por Categorias para o Varejo é estruturado em oito etapas.

1. Gestão do Cadastro de Produtos. A base. Sem um cadastro correto e consistente, as análises não se sustentam. A estrutura do cadastro deve refletir a estratégia e a proposta de valor da empresa.

2. Modelagem das Categorias. Agrupar produtos por categoria e subcategoria seguindo a ótica do shopper, não do fabricante. O uso de ferramentas estatísticas leva à construção de categorias com rigor matemático, voltadas para resultados.

3. Análise Estatística da Performance. Integração de análises de causa e efeito às habituais análises descritivas. A empresa passa a dominar os fatores que explicam, estatisticamente, seus resultados de vendas e margem.

4. Gestão do Sortimento. Definição do sortimento baseada em dados. Apoio à área comercial para qualificar a tomada de decisão e desenvolver as políticas de modelagem das categorias e do sortimento.

5. Planogramação. Determinação do posicionamento dos produtos nos equipamentos. Gestão da ocupação do mobiliário a partir das regras de exposição, considerando árvore de decisão, vendas, estratégia de posicionamento da operação e margens.

6. Manual de Execução. A conexão entre estratégia e execução. Sistema de registro e acesso às orientações de execução, em texto e imagem, dos departamentos, seções, categorias e equipamentos.

7. Gestão da Equipe de Loja. As pessoas não se comprometem com aquilo que não entendem. Sistema voltado à integração e ao acompanhamento das lideranças e das equipes em torno dos objetivos de execução da loja.

8. Monitoramento da Execução. Materializa a conexão entre a execução de loja e os dados de vendas, respondendo à pergunta central: qual exposição gerou qual venda? Sistema de coleta de dados e auditoria remota para monitorar o cumprimento das regras de execução previstas, promoções, posicionamento, exposição, ruptura, organização e comunicação de preço.

O modelo é cíclico, não linear. A loja muda, o mercado muda, o comportamento do shopper muda. O modelo acompanha.

O que muda em relação ao modelo de Harris

Uma coincidência curiosa: o modelo clássico de Brian Harris também tem oito etapas. E há pontos de encontro claros, definir a categoria pela ótica do shopper, analisar a performance, montar o planograma. A diferença está no peso de cada parte.

O modelo de Harris concentra força no planejamento estratégico feito junto ao fornecedor e se encerra na implementação e na revisão. O nosso dedica metade das etapas à execução e às pessoas: planograma, manual, monitoramento e equipe de loja. Isso não é acaso. A própria literatura aponta que o maior furo do gerenciamento por categorias tradicional está na execução: boa parte do que se planeja nunca chega à loja como foi planejado. As quatro últimas etapas do nosso modelo existem justamente para fechar esse furo.

Sua operação hoje sabe dizer qual é a participação ideal de cada categoria no total do sortimento? Não o quanto uma categoria entrega sozinha, mas o equilíbrio entre todas elas?

Se a resposta for “mais ou menos” ou “olho por setor”, este é um bom momento para revisar. Não porque o que você faz seja errado, mas porque pode estar faltando a perspectiva do todo.

Nos próximos artigos desta série, cada etapa do modelo ganha profundidade: o que é, por que importa e como aplicar. Começamos pelo cadastro de produtos, porque é onde a maioria das operações tem o primeiro furo.

João Stringhini é psicólogo e consultor de varejo, uma combinação rara que está na origem do Neurovarejo, conceito que desenvolveu para aplicar neurociência e comportamento do consumidor à gestão completa da loja. São mais de 30 anos trabalhando com líderes e equipes de varejo e indústria. É professor dos cursos de pós-graduação da PUCRS, sócio-fundador da Stringhini Varejo Inteligente e sócio da Involves Tecnologia, maior plataforma de Trade Marketing da América Latina.

Perguntas frequentes

O que é o Gerenciamento por Categorias para o Varejo?

O Gerenciamento por Categorias para o Varejo é o modelo que gerencia todas as categorias de uma loja ao mesmo tempo, pelo equilíbrio do conjunto, pela perspectiva do varejista. Ele se distingue do modelo clássico da indústria, que analisa uma categoria por vez, pela ótica do fornecedor. O varejista é o único agente que detém a visão completa da loja inteira e, por isso, é o único capaz de fazer o gerenciamento por categorias em sua forma completa. O modelo operacional em 8 etapas é desenvolvimento autoral de João Stringhini, Stringhini Varejo Inteligente, 2026.

Qual a diferença entre o gerenciamento por categorias da indústria e o do varejo?

O modelo da indústria, desenvolvido por Brian Harris nos anos 1980 e disseminado no Brasil pelo ECR nos anos 1990, opera via Joint Business Plan entre fabricante e varejista. Ele olha uma categoria por vez, pela ótica do fornecedor, que tem interesse no crescimento de sua própria marca ou segmento. O modelo do varejo olha todas as categorias ao mesmo tempo, pelo equilíbrio da loja inteira. O shopper é fiel à loja; o consumidor é fiel à marca. Por isso, o varejista precisa de uma visão que nenhum fornecedor individual tem condições de oferecer: a visão do conjunto.

Por que só o varejista pode fazer o gerenciamento por categorias completo?

Porque só o varejista é dono da loja inteira. O fornecedor tem incentivo para crescer sua categoria, mesmo que isso desequilibre o conjunto. O varejista precisa equilibrar todas as categorias simultaneamente para maximizar o resultado da loja. Como sintetizou a pesquisadora Cristina Lopes: “O shopper é fiel à loja; o consumidor é fiel à marca.” O gerenciamento por categorias completo exige a perspectiva de quem responde pelo conjunto, não por uma parte dele.

Quais são as 8 etapas do Gerenciamento por Categorias para o Varejo?

As 8 etapas do modelo são, em ordem:

Gestão do Cadastro de Produtos: base de dados de produtos organizada e atualizada, condição para tudo que vem depois.
Modelagem das Categorias: definição da estrutura de categorias, subcategorias e segmentos da loja.
Análise Estatística da Performance: leitura quantitativa de como cada categoria performa em relação ao conjunto.
Gestão do Sortimento: decisão sobre amplitude (variedade de categorias) e profundidade (itens por categoria), calibradas por rede, cluster e loja.
Planogramação: organização visual e espacial dos produtos na gôndola, derivada das decisões de sortimento.
Manual de Execução: documentação dos padrões para garantir consistência na implementação.
Monitoramento da Execução: verificação sistemática de que o que foi planejado está sendo feito na loja real.
Gestão da Equipe de Loja: desenvolvimento das pessoas responsáveis por executar e manter o modelo no dia a dia.

O que é a participação ideal de cada categoria e como funciona o equilíbrio entre categorias?

Cada categoria tem uma faixa de participação ideal no sortimento total da loja: um piso (participação mínima), um centro (equilíbrio ótimo) e um teto (participação máxima). Quando uma categoria fica abaixo do piso, a loja perde vendas por desabastecimento de variedade. Quando ultrapassa o teto, ocupa espaço que reduziria as vendas de outras categorias mais rentáveis. Em uma rede de farmácias, por exemplo, Medicamento fica em torno de 35% do sortimento e Higiene Oral em torno de 4%. Esses percentuais variam por rede, cluster e loja, e são calculados pelas etapas de Análise Estatística da Performance e Gestão do Sortimento do modelo.

O modelo de Brian Harris está errado?

Não. O modelo de Brian Harris, desenvolvido nos anos 1980 e disseminado no Brasil pelo ECR nos anos 1990, não está errado: está incompleto do ponto de vista do varejista. Ele foi construído pela ótica da indústria e cumpre bem esse papel. O modelo do varejo não substitui o de Harris: engloba-o. O gerenciamento por indústria, feito via Joint Business Plan, cabe dentro do modelo do varejo como uma ferramenta entre outras. A diferença é de perspectiva: a indústria gerencia uma árvore; o varejista precisa gerenciar a floresta.

O que é Total Store Optimization e como se relaciona com o modelo do varejo?

Total Store Optimization é o conceito que reconhece a necessidade de gerenciar todas as categorias de uma loja como um sistema integrado, e não como categorias isoladas gerenciadas individualmente por fornecedores. O debate internacional em torno desse conceito e a revisão do papel do fornecedor no processo de gerenciamento por categorias convergem com o que o modelo de João Stringhini propõe: o varejista precisa de um método operacional próprio, centrado no equilíbrio da loja inteira. O modelo em 8 etapas (Stringhini Varejo Inteligente, 2026) é a contribuição operacional brasileira a esse debate.

Referências e evidências

O modelo clássico e suas origens

HARRIS, Brian F. Origem do gerenciamento por categorias e o movimento ECR (Efficient Consumer Response), anos 1990. Disponível em: https://en.wikipedia.org/wiki/Brian_F._Harris e https://www.ecr-community.org/category-management-2/

Estudos sobre os limites do modelo e a tensão fabricante-varejista

DHAR, S. K.; HOCH, S. J.; KUMAR, N. Effective Category Management Depends on the Role of the Category. Journal of Retailing, v. 77, n. 2, p. 165-184, 2001.

GOONER, R. A.; MORGAN, N. A.; PERREAULT, W. D. Is Retail Category Management Worth the Effort (and Does a Category Captain Help or Hinder)? Journal of Marketing, v. 75, n. 5, p. 18-33, 2011. Disponível em: https://doi.org/10.1509/jmkg.75.5.18

MORGAN, N. A.; KALEKA, A.; GOONER, R. A. Focal Supplier Opportunism in Supermarket Retailer Category Management. Journal of Operations Management, v. 25, n. 2, p. 512-527, 2007. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/257527103_Focal_Supplier_Opportunism_in_Supermarket_Retailer_Category_Management

A revisão do modelo: Total Store Optimization

PRECIMA. From Category Management to Total Store Optimization. Disponível em: https://precima.com/insights/from-category-management-to-total-store-optimization/

RETAIL TOUCHPOINTS. Why Category Management Needs a Rethink for Today’s Omnichannel Retail Reality. Disponível em: https://www.retailtouchpoints.com/executive-viewpoints/why-category-management-needs-a-rethink-for-todays-omnichannel-retail-reality/620095

RETAILWIRE. Is it time to reinvent category management? Disponível em: https://retailwire.com/discussion/is-it-time-to-reinvent-category-management/

Gerenciamento por categorias e shopper (Brasil)

LOPES, Cristina. Guia de Gerenciamento por Categorias: Otimizando a Relação Entre Indústria e Varejo. São Paulo: M.Books do Brasil Editora, 2013.

PATH TO PURCHASE INSTITUTE (P2PI). Pesquisa de shopper marketing. Disponível em: https://p2pi.org/

Como citar este artigo

STRINGHINI, J. Existem dois gerenciamentos por categorias: só um pertence ao varejista. Stringhini Varejo Inteligente, 11 jul. 2026. Disponível em: https://doi.org/10.5281/zenodo.21399487. DOI: https://doi.org/10.5281/zenodo.21399487.

Artigo inaugural da Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial: em que fase a sua empresa realmente está?

João Stringhini — Thu, 02 Jul 2026 18:19:58 +0000

Principais conclusões

A Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial, desenvolvida por João Stringhini (2026), mapeia oito fases evolutivas que descrevem como as organizações utilizam dados e inteligência nas decisões, da intuição pura até a autonomia total de sistemas.
Cada fase corresponde a uma pergunta-âncora distinta: da “o que eu acho?” (Fase 1, Intuitiva) até “como o sistema pode agir sozinho?” (Fase 8, Autônoma).
O conceito de idade intelectual da decisão mede a lacuna entre a tecnologia que a empresa possui e a capacidade analítica que ela efetivamente exerce: uma organização pode ter infraestrutura do século 21 e processos analíticos do início do século 20.
A maioria das empresas brasileiras opera nas Fases 1 e 2 (intuitiva e descritiva), enquanto salta para ferramentas de Fases 5 e 6 sem ter construído as capacidades das fases intermediárias.
Subir de fase exige construir capacidades organizacionais (disciplina de registros, letramento estatístico, qualidade de processos), não apenas adquirir tecnologia mais sofisticada.

João Stringhini · 02 de julho de 2026

Acho o máximo ver apresentações orgulhosas de painéis de BI de dados de venda do varejo por hora, por loja, por categoria, por marca, seja lá pelo o que for, que não resistem a uma pergunta simples: “Qual execução gerou este resultado?”. O silêncio como resposta é comum ou um amargo “Não sei, a gente não vê isto.” Se não conseguimos relacionar as vendas à execução, como vamos poder dizer que sabemos qual estratégia de organização de loja, exposição, layout ou até mesmo planograma gera mais vendas.

Para situar esse fenômeno, e para ajudar empresários e executivos a se localizarem honestamente nele, que desenvolvi a Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial (Stringhini, 2026). É um mapa que serve para sabermos onde estamos e ou não queremos estar.

Por que precisamos de uma escala

A literatura de análise de negócios já produziu modelos valiosos de maturidade analítica. O modelo da Gartner, popularizado por Thomas Davenport, organiza a evolução da análise empresarial em quatro estágios: descritiva, diagnóstica, preditiva e prescritiva. Foi um avanço importante quando surgiu e continua sendo referência legítima (Davenport e Harris, 2007).

O problema desse modelo é que nasceu de dentro para fora da tecnologia de dados. Descreve bem o que as ferramentas conseguem fazer em cada estágio, mas não deixa claro o que a empresa precisa fazer ou ter para desfrutar de cada ferramenta.

A Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial (Stringhini, 2026) propõe quatro contribuições específicas em relação aos modelos anteriores:

Moldura histórica datada: ancora cada fase em um período real de desenvolvimento tecnológico e organizacional.
Pergunta-âncora: traduz de forma prática o que seu modelo de análise está respondendo.
Inclusão de fases não contempladas em modelos anteriores: a Intuitiva (anterior à analítica moderna), a Responsiva e a Indutiva (que estão em curso agora) e a Autônoma (que está por vir).
O conceito de “idade intelectual da decisão”: mostra que uma empresa pode ter ferramentas atuais operando com processos ultrapassados.

A escala é uma extensão à literatura existente, com crédito explícito ao trabalho que veio antes.

Os dois tempos de cada fase: a descoberta e a adoção

Cada fase acontece em dois momentos diferentes, e confundi-los é parte do problema. Há o tempo em que a ciência descobre uma determinada tecnologia, e há o tempo, sempre posterior, em que o mercado a adota de fato. A descoberta vem sempre antes do uso. A distância entre esses dois tempos, para a sua empresa, é a sua idade intelectual da decisão: o quanto você ainda opera com ferramentas que a ciência e ou o mercado já superou há muitos anos.

Por isso, para cada fase, a escala registra dois períodos, a Descoberta pela Ciência e a Adoção pelo Mercado.

Fase	Descoberta pela Ciência	Adoção pelo Mercado
1. Intuitiva	Pré-história até 1500	Até 1900
2. Descritiva	1500 a 1900	1900 a 1980
3. Matemática	1900 a 1950	1980 a 2000
4. Preditiva	1950 a 1980	2000 a 2015
5. Prescritiva	1980 a 2015	2010 a 2025
6. Responsiva	2015 em diante	2020 a 2035
7. Indutiva	2015 a 2030	2025 a 2040
8. Autônoma	2030 em diante	2030 em diante

As 8 fases da Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial

Fase 1: Intuitiva

Descoberta pela Ciência: Pré-história até 1500
Adoção pelo Mercado: Até 1900
Pergunta-âncora: “O que eu acho?”

A decisão empresarial depende quase integralmente da experiência e do instinto do fundador ou dos seus líderes. Não há registro sistemático. Não há comparação. O conhecimento está na cabeça de uma ou mais pessoas e morre com elas.

Não confunda intuitivo com incompetente. Muitos negócios chegaram longe assim, especialmente quando o mercado era estável e a complexidade baixa. O problema acontece quando o negócio cresce, o mercado acelera, ou as decisões precisam ser delegadas para pessoas sem a mesma experiência acumulada.

Perguntas de autolocalização: As decisões do seu negócio estão documentadas, ou moram exclusivamente na cabeça de alguém? Quando o responsável por uma área sai, o conhecimento vai junto com ele?

Fase 2: Descritiva

Descoberta pela Ciência: 1500 a 1900
Adoção pelo Mercado: 1900 a 1980
Pergunta-âncora: “O que aconteceu?”

A empresa começa a registrar o que aconteceu. Surgem os relatórios de venda, os controles de estoque, as planilhas mensais. O avanço é real: existe memória organizacional. Pode-se olhar para trás e ver o que ocorreu. São os ERP’s e os BI’s em ação.

O limite desta fase é que o registro captura e descreve os resultados, mas não estabelece correlações verdadeiras. A empresa sabe os meses que mais vendeu, mas não há a comprovação das relações de causa e efeito. Sabe-se o conjunto de ações que levaram aos resultados, mas se desconhece o peso de cada uma destas ações.

Perguntas de autolocalização: Há o uso de análises estatísticas, além do uso do excel e do BI? Há o registro da execução de loja? Há registro e conhecimento temporal das atividades desenvolvidas pelas equipes? Existe registro do grau de cumprimento de processos além dos números de resultado?

Fase 3: Matemática

Descoberta pela Ciência: 1900 a 1950
Adoção pelo Mercado: 1980 a 2000
Pergunta-âncora: “Por que aconteceu?”

Aqui entra a análise de causa e efeito. A empresa não se contenta em saber o que aconteceu: quer entender por quê. Isso exige duas coisas que a fase anterior não tinha: registro da execução (o que realmente foi feito, não só o que foi vendido) e uso de ferramentas estatísticas, análises de causa e efeito.

Atualmente, no Brasil, esta é a fase mais negligenciada. Não porque as empresas não queiram entender suas causas, mas porque pulam etapas. Compram sistemas que geram relatórios sem antes construir o hábito de definir, registrar e mensurar processos e execução. O resultado são empresas cheias de dados de vendas e vazias de dados de processo.

Na prática, é a análise entre composição das categorias de produtos, faturamento e rentabilidade ao mesmo tempo, análise de regressão na satisfação do cliente, cesta de compras, quais produtos influenciam a venda de outros produtos.

A própria literatura de analytics prescritivo assume que toda decisão orientada a resultado pressupõe um vínculo causal entre a ação e o efeito (Lepenioti et al., 2020), exatamente o que esta fase constrói.

Perguntas de autolocalização: Você tem padrão de comparação para os seus indicadores? Quando uma loja vende 15% a mais do que outra, você sabe quais variáveis de execução explicam essa diferença? Você tem benchmark, mesmo que interno, para saber se o seu resultado é bom ou apenas aceitável? Há testes estatísticos para validar as diferenças de resultados apresentados entre lojas, equipes, vendas de produtos etc.?

Fase 4: Preditiva

Descoberta pela Ciência: 1950 a 1980
Adoção pelo Mercado: 2000 a 2015
Pergunta-âncora: “O que acontecerá?”

Com registro histórico robusto e análise de causa e efeito, a empresa usa padrões do passado para antecipar o futuro. Modelos estatísticos, projeções de demanda, análise de sazonalidade com precisão crescente. A previsão deixa de ser intuição e vira cálculo.

Nesta fase, quem a alcança, detém domínio estatístico real. Ter domínio estatístico real é ter poder real sobre seu negócio. Para isto não basta uma ferramenta que entrega uma previsão, é necessária uma compreensão e propriedade de como aquela previsão foi construída, quais variáveis ela considera, qual é o intervalo de confiança e onde ela pode errar. Sem este entendimento, a empresa usa o número da previsão com a mesma cegueira com que antes usava o instinto, só que agora com mais convicção.

Perguntas de autolocalização: Quando alguém na empresa apresenta uma projeção, alguém no time sabe de onde aquele número vem? A empresa entende as premissas por trás das previsões que usa, ou confia no output sem questionar o modelo?

Fase 5: Prescritiva

Descoberta pela Ciência: 1980 a 2015
Adoção pelo Mercado: 2010 a 2025
Pergunta-âncora: “O que devo fazer?”

A análise prescritiva vai além da previsão: ela recomenda ações. Não apenas “as vendas devem cair 12% em julho”, mas “reduza o estoque de categoria X em 18% e redirecione verba para categoria Y”. Aqui entram os algoritmos de otimização, os sistemas de precificação dinâmica, as recomendações automatizadas.

O risco desta fase é a ilusão de autonomia. A empresa recebe uma recomendação e, sem entender a lógica por trás dela, simplesmente a executa. Isso funciona enquanto o algoritmo está certo. Quando ele erra, a empresa não tem capacidade de identificar o erro porque nunca entendeu o raciocínio.

Perguntas de autolocalização: Quando um sistema recomenda uma ação à empresa, quem no time é capaz de questionar aquela recomendação com base técnica? A empresa segue recomendações algorítmicas com senso crítico ou com fé?

Fase 6: Responsiva

Descoberta pela Ciência: 2015 em diante
Adoção pelo Mercado: 2020 a 2035
Pergunta-âncora: “O que fazer agora?”

Nesta fase acrescenta-se uma camada muito importante. Até aqui trabalhamos com dados do passado para antever o futuro, mas o futuro, que é agora, pode não se comportar da mesma maneira que no passado e o sistema deve encontrar a melhor resposta para o novo momento neste instante.

Assim, a fase Responsiva caracteriza sistemas que reagem em tempo real a mudanças no ambiente. Não apenas prevendo o que vai acontecer, mas ajustando automaticamente a estratégia conforme o contexto muda, sem esperar um novo ciclo de análise. Preço que muda em função da demanda ao vivo. Estoque que se redistribui entre pontos de venda em resposta a eventos locais. Comunicação personalizada que se adapta ao comportamento do cliente nos últimos minutos. Redistribuição de tarefas e equipes frente a um incidente.

O diferencial desta fase não é a velocidade dos dados, é a velocidade de resposta.

Perguntas de autolocalização: A sua empresa consegue tomar decisões operacionais relevantes com base em informações de hoje, não da semana passada? Onde existe latência desnecessária entre o dado e a ação?

Fase 7: Indutiva

Descoberta pela Ciência: 2015 a 2030
Adoção pelo Mercado: 2025 a 2040
Pergunta-âncora: “Como influenciar o que virá?”

Esta fase representa uma virada de perspectiva: a empresa deixa de reagir ao ambiente e passa a moldá-lo. Não apenas prever o comportamento do consumidor, mas induzi-lo. Não apenas antecipar a demanda, mas criá-la com precisão cirúrgica.

Isso envolve hiperpersonalização em escala, estratégias de indução comportamental baseadas em dados granulares e uso de IA para identificar alavancas de influência ainda invisíveis à análise convencional. É a fase onde a inteligência empresarial se torna, em certa medida, estratégia de mercado.

Uma forma de entender a indução é pelo déjà vu. A velocidade de processamento de um computador atual excede em milhares de vezes a do pensamento humano. Com essa diferença, o sistema é capaz de nos estimular a partir do nosso próprio comportamento e fala, de um jeito que parece familiar e próximo, gerando confiança. Aberto o campo, vem a indução. A literatura já nomeia isso: o hypernudge, a manipulação computacional que perfila o usuário e influencia a decisão sem que ele perceba, ao ponto de pesquisadores defenderem um novo direito, o da autodeterminação mental (Faraoni, 2023).

Perguntas de autolocalização: A sua empresa usa inteligência para reagir ao cliente ou para antecipar e, em alguma medida, construir o comportamento que ela quer ver? Onde existe a maior oportunidade de passar de reativo para indutor?

Fase 8: Autônoma

Descoberta pela Ciência: 2030 em diante
Adoção pelo Mercado: 2030 em diante
Pergunta-âncora: “Como o sistema pode agir sozinho?”

No horizonte mais distante da escala está a empresa onde sistemas de inteligência não apenas recomendam e induzem, mas decidem e executam com autonomia real, dentro de parâmetros estabelecidos pela estratégia humana. O papel da liderança migra de tomador de decisões operacionais para arquiteto de regras do jogo e guardião dos valores que os sistemas devem respeitar.

Não é ficção científica, nem promessa distante. O Gartner projeta que 40% das aplicações empresariais embarquem agentes de IA até o fim de 2026, e que 15% das decisões do dia a dia sejam tomadas de forma autônoma até 2028. O mesmo Gartner alerta que mais de 40% dos projetos de IA agêntica devem falhar até 2027, quase sempre por falta da base das fases anteriores. A direção é clara. O ritmo, e quem chega inteiro, não.

Perguntas de autolocalização: A sua empresa está construindo a governança necessária para operar sistemas cada vez mais autônomos com responsabilidade? Quem vai definir os limites do que os sistemas podem e não podem decidir sozinhos?

Fase	Aplicação típica	Exemplo de empresas
1. Intuitiva	Decisão no faro, sem dados	Comércio de bairro, pequenos negócios
2. Descritiva	Dashboards de ERP, Excel, BI	Maioria das empresas nacionais
3. Matemática	Análise causal para cesta de compras, satisfação de clientes, composição de mix	Varejo com GC estruturado, algumas empresas de e-commerce
4. Preditiva	Previsão de demanda, churn, risco de crédito	Telecom, bancos, algumas grandes empresas
5. Prescritiva	Precificação dinâmica, otimização de estoque	Companhias aéreas, Amazon
6. Responsiva	Decisão e ajuste em tempo real	Uber, iFood, Mercado Livre
7. Indutiva	Indução de comportamento, hiperpersonalização	TikTok, Netflix
8. Autônoma	Agentes que decidem e se retreinam	Trading algorítmico, agentes de IA

Os nós que ninguém quer ver: você não sobe de fase comprando software

Aqui o mais difícil de encarar, principalmente para aqueles que se queixam de que os investimentos em tecnologia não geraram o retorno esperado.

O que acontece? A empresa compra um sistema de BI avançado (fase 4) sem ter resolvido o problema da fase 3. Ela tem dados de venda por loja, por hora, por categoria, mas sem nenhum dado da execução. Não sabe o que o gerente da loja X fez de diferente quando o sellout subiu 20%. Não tem registro se a gôndola estava abastecida, se o produto estava no lugar certo, se o promotor estava presente, se o preço foi praticado conforme o planejado. Vê o resultado. Não enxerga o que gerou o resultado.

Sem o registro da execução, a análise de causa e efeito é impossível. Por mais dados de venda que a empresa tenha, ela não consegue responder à pergunta da fase 3: “Por que aconteceu?” Ela só consegue dizer “o que aconteceu”. Isso é fase 2 com uma tela bonita na frente. Informação de sellout não dá condições de direcionar o sellout agora, as informações de execução que geraram o sellout sim.

O segundo nó é o benchmark. Uma empresa que não tem padrão de comparação não sabe o valor real das próprias ações. Se a sua taxa de conversão é de 28%, isso é bom ou ruim? Depende do segmento, do formato, do ticket médio, da localização, do período do ano. Sem benchmark, o número é uma ilusão de precisão. A empresa opera no escuro mesmo cheia de relatórios, porque não tem a régua.

O terceiro nó é o mais silencioso de todos: o uso de IA sem domínio estatístico. Hoje, qualquer empresa pode acessar ferramentas de inteligência artificial que geram previsões, recomendam ações e otimizam campanhas. O acesso à ferramenta não está mais em disputa. O que está em disputa é a capacidade de interpretar o que a ferramenta entrega. Quando uma equipe usa um modelo preditivo sem entender o que é intervalo de confiança, o que é overfitting, o que são as variáveis que o modelo está priorizando, ela está usando uma ferramenta de fase 4 com o nível intelectual da fase 1. O sistema subiu de fase. A empresa não. E ela nem sabe disso, porque o sistema continua entregando números com aparência de precisão.

Isso é o que chamo de “idade intelectual da decisão”. A empresa pode estar no século 21 em termos de infraestrutura tecnológica e no início do século 20 em termos de capacidade analítica real. A lacuna entre as duas é onde o dinheiro some.

O que significa, na prática, subir de fase

Subir de fase não é assinar um novo contrato de software. É construir a capacidade que a fase exige.

Para sair da fase 2 e entrar de fato na fase 3, a empresa precisa criar o hábito de registrar a execução no nível de detalhe suficiente para análise causal: o que foi feito, por quem, quando, onde e como, não apenas o que foi vendido (é o terreno dos sistemas de monitoramento de execução de loja). Esse registro não é automático. Exige processo, disciplina e, frequentemente, uma mudança na cultura do time.

Para operar na fase 4 com integridade, a empresa precisa ter pelo menos uma pessoa capaz de questionar um modelo preditivo, não apenas de ler o output dele (é o papel de uma área de ciência de dados). Isso não significa ter um time de cientistas de dados. Significa ter letramento estatístico suficiente para saber quando confiar no número e quando ele merece suspeita.

Para chegar às fases 6 e 7 com solidez, a empresa precisa ter resolvido as anteriores. Não existe responsividade real sem dados de execução em tempo real. Não existe indução de comportamento sem domínio do ambiente, dos processos e do comportamento do cliente, construído com histórico analítico robusto.

Use a metáfora de uma construção. Cada fase é um andar. Você pode colocar a fachada no décimo andar antes de construir os pilares do terceiro andar? O trabalho mais importante não começa pelas ferramentas. Começa pela pergunta honesta de que fase a empresa está? Não a fase que o seu último investimento em tecnologia gostaria que estivesse. São coisas muito diferentes, acabamos de ver isto.

Onde está a sua empresa: quatro possibilidades

Uma forma direta de se localizar é olhar os recursos que você realmente usa para decidir. Grosso modo, as empresas se distribuem em quatro tipos:

Empresas Intuitivas: não usam dados para decidir. Estão na Fase 1, Intuitiva.
Empresas Informadas: a grande maioria do mercado. Vivem na Fase 2, Descritiva, com Excel e dashboards de ERP, descrevendo o passado sem estabelecer as causas.
Empresas Analíticas: um grupo restrito, transitando pelas fases 3, 4 e 5. Já aplicam método estatístico de verdade, em toda a empresa ou em algumas áreas, com gente que sabe usar.
Empresas Autônomas: pouquíssimas, conectadas às fases 6, 7 e 8. Dominam o conhecimento que sustenta o negócio e organizam seus processos para gerar dados em quantidade e qualidade para o emprego da Inteligência Artificial.

Como usar a escala

A Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial (Stringhini, 2026) não foi desenhada para ser uma régua de julgamento. Foi desenhada para ser uma ferramenta de diagnóstico honesto.

O uso mais produtivo dela começa com uma conversa entre os líderes da empresa: em qual fase a maioria das nossas decisões realmente se apoia? Onde estão os nossos maiores gaps entre a fase que achamos que estamos e a fase que os nossos processos efetivamente suportam?

Uma empresa que resolve essa pergunta com honestidade tem mais do que um diagnóstico. Tem um roteiro. Sabe o que precisa construir antes de comprar, o que precisa dominar antes de delegar para um sistema, e onde estão as alavancas reais de evolução, não as alavancas de aparência.

O mapa só serve a quem sabe onde está.

Se você leu este artigo e quer conversar sobre onde a sua empresa está na escala, e o que seria necessário para avançar com consistência, pode me encontrar no Linkedin. Não faço diagnósticos genéricos. Faço perguntas específicas.

Este artigo apresenta uma primeira versão da Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial, um modelo em desenvolvimento que continuará sendo aprofundado em publicações futuras.

Perguntas frequentes

O que é a Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial?

A Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial é um modelo autoral desenvolvido por João Stringhini, publicado em 2026 com DOI registrado (10.5281/zenodo.21136947). Ela organiza em oito fases progressivas a forma como as organizações evoluem no uso de dados e inteligência para tomar decisões, desde a dependência exclusiva do instinto humano até a operação de sistemas autônomos com capacidade de agir sem intervenção manual contínua.

Quais são as 8 fases da Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial?

As oito fases são, em ordem:

Intuitiva: decisões baseadas em experiência e instinto (“o que eu acho?”).
Descritiva: uso de registros e relatórios para entender o que aconteceu (“o que aconteceu?”).
Matemática: análise estatística para identificar relações de causa e efeito (“por que aconteceu?”).
Preditiva: modelos que antecipam o futuro com base em padrões históricos (“o que acontecerá?”).
Prescritiva: sistemas que recomendam ações específicas, não apenas previsões (“o que devo fazer?”).
Responsiva: adaptação automática em tempo real a mudanças do ambiente (“o que fazer agora?”).
Indutiva: uso de dados para moldar e influenciar o ambiente, não apenas reagir a ele (“como influenciar o que virá?”).
Autônoma: sistemas que decidem e executam dentro de parâmetros estratégicos definidos por humanos (“como o sistema pode agir sozinho?”).

O que significa a diferença entre o tempo de descoberta e o tempo de adoção no modelo?

Cada fase da Escala possui dois marcos temporais distintos. O tempo de descoberta indica quando a ciência e o pensamento acadêmico desenvolveram os fundamentos daquela capacidade analítica. O tempo de adoção indica quando o mercado e as organizações passaram a incorporá-la em larga escala. O intervalo entre os dois revela que as empresas adotam capacidades muito tempo depois de a ciência tê-las estabelecido: a análise preditiva, por exemplo, teve seus fundamentos desenvolvidos entre 1950 e 1980, mas só foi adotada pelo mercado de forma ampla a partir dos anos 2000.

O que é a “idade intelectual da decisão”?

Idade intelectual da decisão é um conceito desenvolvido por João Stringhini para descrever a lacuna entre a infraestrutura tecnológica de uma organização e sua capacidade analítica real. Uma empresa pode operar com sistemas do século 21 enquanto seus processos de análise e tomada de decisão pertencem ao início do século 20. A idade intelectual não é determinada pela tecnologia adquirida, mas pelo nível de sofisticação analítica que a organização efetivamente pratica no dia a dia.

Como uma empresa pode se localizar na Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial?

O posicionamento na Escala não é determinado pela tecnologia que a empresa possui, mas pela pergunta-âncora que de fato orienta suas decisões. Se a liderança pergunta “o que eu acho?” antes de decidir, a organização opera na Fase 1, independentemente dos sistemas instalados. Se ela pergunta “o que os dados dizem que vai acontecer?”, opera na Fase 4. O diagnóstico honesto exige avaliar como as decisões realmente são tomadas no cotidiano, não qual software está licenciado.

Por que comprar software mais avançado não faz uma empresa subir de fase na Escala?

Cada fase da Escala exige capacidades organizacionais que não existem dentro de nenhum software: disciplina sistemática de registro, letramento estatístico da equipe, processos de qualidade de dados e cultura analítica de tomada de decisão. Uma empresa que não registra adequadamente sua execução operacional não consegue extrair valor de um sistema preditivo, porque o modelo matemático exige dados históricos confiáveis que ela não produziu. Tecnologia sem capacidade analítica correspondente gera custo, não inteligência.

Qual é a fase mais negligenciada no mercado brasileiro, segundo o modelo?

De acordo com a Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial (Stringhini, 2026), a Fase 3 (Matemática) é a mais negligenciada no Brasil. Ela corresponde ao uso de análise estatística para estabelecer relações de causa e efeito entre ações e resultados. A maioria das empresas brasileiras opera nas Fases 1 e 2 e salta diretamente para ferramentas das Fases 5 ou 6, sem construir as bases analíticas das fases intermediárias. Esse salto produz o fenômeno da idade intelectual da decisão: organizações com tecnologia avançada e capacidade analítica elementar.

Referências e evidências

Davenport, T. H., e Harris, J. G. (2007). Competing on Analytics: The New Science of Winning. Harvard Business School Press. https://archive.org/details/competingonanaly0000dave
Davis, B., & Francis, K. (2025). “Analytics Maturity (Gartner Analytic Ascendancy Model)” in Discourses on Learning in Education. https://learningdiscourses.com/learning-discourses/
GARTNER. Gartner Predicts Over 40% of Agentic AI Projects Will Be Canceled by End of 2027. Stamford, CT, 25 jun. 2025. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-06-25-gartner-predicts-over-40-percent-of-agentic-ai-projects-will-be-canceled-by-end-of-2027
Lepenioti, K., Bousdekis, A., Apostolou, D., e Mentzas, G. (2020). Prescriptive analytics: Literature review and research challenges. International Journal of Information Management, 50, 57-70. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0268401218309873
Faraoni, S. (2023). Persuasive Technology and computational manipulation: hypernudging out of mental self-determination. Frontiers in Artificial Intelligence, 6. https://www.frontiersin.org/journals/artificial-intelligence/articles/10.3389/frai.2023.1216340/full

Como citar este artigo

STRINGHINI, J. Artigo inaugural da Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial: em que fase a sua empresa realmente está? Stringhini Varejo Inteligente, 2 jul. 2026. Disponível em: https://doi.org/10.5281/zenodo.21136947. DOI: 10.5281/zenodo.21136947.

Segurança psicológica no varejo não é sobre clima. É sobre método.

João Stringhini — Tue, 23 Jun 2026 17:50:45 +0000

Defendo uma ideia sobre a ordem dos fatores que impactam na venda que o mercado costuma inverter. O mercado costuma pensar primeiro no shopper. Não, não deve ser assim. Primeiro a liderança da loja, depois o colaborador e, então, o cliente. Esta é a sequência do sucesso.

Aqui quero me deter no elo do meio, o elo do colaborador. Nele mora um conceito que anda mal compreendido no varejo brasileiro: segurança psicológica. Toda a vez que alguém ouve “segurança psicológica”, pensa em clima. Em pessoas se sentindo acolhidas, em ambiente leve, em ninguém ser hostilizado. Não está errado. Está incompleto. E no chão de operação, incompleto é o mesmo que inútil.

Principais conclusões

• Segurança psicológica foi definida por Amy Edmondson (Harvard) como a crença compartilhada de que o ambiente é seguro para correr riscos interpessoais: falar, perguntar, admitir erros e discordar sem medo de punição.

• No varejo, o conceito tem tradução operacional direta: o colaborador sabe exatamente o que é esperado dele e não precisa adivinhar.

• Ambiguidade de processo gera ansiedade operacional silenciosa, que reduz iniciativa no atendimento e faz perder venda.

• A Gallup (Q12) aponta saber o que se espera de mim como o item mais básico para um colaborador performar, antes de reconhecimento ou salário.

• Método sem liderança de confiança vira controle: clareza operacional entrega o caminho, a liderança entrega a segurança de usá-lo sem medo.

O sequestro de um conceito

A ideia de segurança psicológica não nasceu no departamento de bem-estar. Nasceu na pesquisa de Amy Edmondson, em Harvard, estudando equipes de hospitais nos anos 90. A definição original é cirúrgica: segurança psicológica é a crença compartilhada de que o ambiente é seguro para correr riscos interpessoais. Falar, perguntar, admitir um erro, discordar, sem medo de punição ou humilhação.

Repare no que essa definição tem e no que ela não tem. Ela tem risco, voz e consequência. Ela não tem “ser feliz no trabalho”. Não tem ginástica laboral, fruta na copa nem dia do pijama. Essas coisas têm seu lugar, mas não são segurança psicológica. São clima. E saiba, ambientes de alta segurança psicológica costumam ser mais exigentes.

O que aconteceu nos últimos anos foi um sequestro. O RH corporativo pegou um conceito de desempenho de equipe e transformou em pauta de bem-estar. O resultado é que líderes de varejo passaram a achar que segurança psicológica é responsabilidade do departamento de pessoas, algo que se resolve com pesquisa de clima anual e palestra motivacional. Não é. No varejo, segurança psicológica tem um significado muito mais concreto e muito mais barato de instalar: o colaborador sabe exatamente o que é esperado dele e não precisa adivinhar.

Quem não precisa adivinhar, age, executa, transita com facilidade e destreza no ambiente de trabalho. Quem adivinha, hesita, tem dúvidas, transmite insegurança, até mente. A hesitação e a insegurança no ambiente de vendas custam caro e põem a perder investimentos em estrutura de loja, sortimento de produtos, comunicação etc.

A ambiguidade é uma ansiedade silenciosa

A questão é, de certa forma, sempre a mesma, neurociência. O cérebro humano tem muita dificuldade de lidar com ambiguidades. Diante de uma situação sem regra clara, ele aciona o sistema de ameaça, o mesmo circuito que nos protegia de predadores na savana. Isso consome energia, estreita a atenção e empurra a pessoa para o comportamento mais conservador possível: não fazer nada que possa dar errado.

No dia a dia de loja esta ambiguidade de processo cria uma ansiedade operacional silenciosa. O colaborador não sabe se está fazendo certo até alguma coisa dar errado. Ele descobre da pior maneira possível, na frente de um cliente, normalmente levando uma bronca. Da próxima vez, ele vai se proteger. E proteger-se, no atendimento, significa fazer o mínimo, não tomar iniciativa, não oferecer, não resolver. Significa presença física com ausência mental.

É por isso que insisto: a diferença entre uma equipe que “parece desmotivada” e uma equipe que opera bem frequentemente não é engajamento. É especificação.

O gestor olha para o time apático e conclui que falta vontade, quando o que falta é clareza. Ele contrata motivação quando deveria escrever o método.

E aqui os dados são teimosos. A pesquisa global da Gallup sobre o ambiente de trabalho mostra que o primeiro item, o mais básico de todos, daquilo que um colaborador precisa para performar, não é reconhecimento nem salário. É saber o que se espera dele. A Gallup chegou a apontar que treinar gestores em clareza de papel e comunicação pode cortar pela metade o desengajamento ativo dentro de uma equipe. Metade. Sem aumentar um centavo de folha. Apenas tornando explícito o que estava implícito.

Quando o método existe, o colaborador age com mais confiança. Não porque ficou mais corajoso, mas porque o cérebro dele parou de gastar energia tentando adivinhar o que a empresa quer.

Diagnóstico de segurança psicológica operacional

Pesquisa de clima tem o seu valor e sua aplicação específica, mas não se presta para avaliar segurança psicológica. Segurança psicológica é a variável mais importante para a construção de equipes de alta performance e para medi-la você não precisa de um questionário de quarenta perguntas. Você pode fazer o seu próprio diagnóstico da segurança psicológica de sua equipe com quatro perguntas simples, feitas diretamente ao time, de preferência olho no olho:

Passo 1: O colaborador sabe o que fazer?

Exemplo de pergunta: O que se espera de você num dia de movimento alto?

Se cada pessoa responder uma coisa diferente, ou pior, se hesitarem, temos uma ambiguidade. A expectativa existe na cabeça do gestor, mas foi escrita e nem dita. Se foi escrita ou dita, mas a equipe não tem clareza na resposta precisa-se de uma providência.

Passo 2: O colaborador sabe como fazer?

Exemplo de pergunta: Quais são os passos de nosso atendimento?

Se não houver uma resposta padrão para os passos esperados para cada situação de atendimento; caixa, recepção do cliente, dúvidas do cliente no corredor de loja etc certamente estamos criando um ambiente crítico onde é necessário tomar decisão na pressão do dia a dia de loja.

Passo 3: O colaborador sabe onde buscar ajuda?

Exemplo de pergunta: Quando você tem dúvidas sobre o atendimento, o que você faz?

A resposta mais saudável é “pergunto para alguém” ou “consulto em tal lugar”. Respostas como “eu resolvo” ou “procuro dar o melhor de mim” revelam que pedir ajuda pode ser arriscado ou não há onde buscar a informação, de maneira que o erro persistirá até explodir.

Passo 4: O erro gera aprendizado ou punição?

Exemplo de pergunta: Na última vez que algo deu errado aqui, o que aconteceu depois?

Se a resposta envolve quem levou a culpa, você tem uma cultura de punição. Se a resposta envolve o que foi ajustado no processo, você tem uma cultura de método. A diferença entre as duas é a diferença entre uma loja que aprende e uma loja que esconde.

Essas perguntas custam dez minutos e revelam mais do que grandes pesquisas de clima e ou dashboard. Elas demonstram claramente onde existe ambiguidade, onde está o atrito, onde estão acontecendo possíveis perdas de vendas.

Atenção: método sem confiança vira controle

Claro que especificar tudo não resolve. Processo claro sem cultura de confiança gera rigidez improdutiva. Especificação é necessária, mas não suficiente. Um manual detalhado nas mãos de uma liderança que usa o manual como penalidade não produz segurança, produz medo de errar o manual. O colaborador troca uma ambiguidade por outra: antes não sabia o que fazer, agora sabe, mas vive tenso para não fazer fora do script. O resultado é o mesmo: presença sem iniciativa.

A diferença está em como a liderança apresenta o método. Quando o método é instrumento, ele liberta: “aqui está o caminho que funciona, use isso para não precisar reinventar a roda toda vez, e quando o caminho não servir, me procure”. Quando o método é controle, ele aprisiona: “siga isso à risca ou se explique”. A primeira frase reduz carga cognitiva. A segunda adiciona.

Por isso a ordem do Neurovarejo importa tanto. A liderança vem antes do colaborador justamente porque é o líder que decide se o método será instrumento ou arma. As pesquisas recentes sobre segurança psicológica em ambientes de alta pressão são consistentes nesse ponto: os antecedentes da segurança psicológica são liderança inclusiva, estruturas de poder bem administradas e cultura de comunicação. Ou seja, o método entrega clareza, mas é a liderança que entrega a confiança de usar a clareza sem medo. As duas coisas, juntas.

Na prática

Levamos e aplicamos estes conceitos de várias formas no varejo. Seja através da criação de POPs, a implantação do nosso ecossistema de execução ou nosso programa de gestão de equipes de Alta Performance, a Liga do Varejo.

Se você lidera uma operação de varejo, faça esta semana o diagnóstico da segurança psicológica do time com os exemplos de perguntas citadas acima. Não para avaliar pessoas, para avaliar o seu método.

A equipe que parece desmotivada quase nunca precisa de mais discurso. Precisa de mais clareza. Clareza se constrói com método.

Ou siga perdendo vendas.

Perguntas frequentes

O que é segurança psicológica no varejo?

Segurança psicológica no varejo é a condição em que o colaborador sabe exatamente o que se espera dele em cada situação operacional e pode falar, perguntar, admitir erros e discordar sem medo de punição. O conceito parte da pesquisa de Amy Edmondson (Harvard) e, no varejo, se traduz em clareza de processo, não em benefícios de bem-estar ou clima.

Qual a diferença entre segurança psicológica e clima organizacional?

Clima é o conjunto de percepções sobre o ambiente de trabalho. Segurança psicológica é específica: é a crença de que correr riscos interpessoais, como questionar ou admitir um erro, não gera punição. Um time pode ter bom clima e baixa segurança psicológica se houver punição velada para quem pergunta ou erra.

Como medir segurança psicológica em uma loja sem pesquisa de clima?

Com quatro perguntas diretas ao time: o colaborador sabe o que fazer num dia de movimento alto; sabe como fazer, ou seja, conhece os passos do atendimento; sabe onde buscar ajuda quando tem dúvida; e o que acontece depois de um erro, se gera aprendizado ou punição. Respostas vagas ou voltadas para a culpa revelam ambiguidade e cultura de punição.

O que é ambiguidade operacional no varejo?

É a ausência de regras claras sobre como agir em situações rotineiras de loja. Ela gera ansiedade operacional silenciosa: o colaborador descobre o erro no momento em que acontece, normalmente na frente do cliente, e aprende a se proteger fazendo o mínimo, o que reduz iniciativa e provoca perda de venda.

Método sozinho gera segurança psicológica?

Não. Processo claro sem liderança de confiança vira controle e gera rigidez. As duas condições são necessárias: o método entrega clareza operacional e a liderança entrega a segurança de usar essa clareza sem medo de punição.

O que é Neurovarejo?

Neurovarejo é um conceito desenvolvido por João Stringhini que aplica neurociência e comportamento do consumidor à gestão completa da loja, na ordem liderança, colaborador e shopper. A premissa é que a experiência do cliente é o reflexo do que acontece antes de ele entrar na loja.

Referências e evidências

• Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, e o livro “The Fearless Organization”. Definição original do conceito.

• Gallup, State of the Global Workplace e a metodologia Q12, cujo primeiro item de engajamento é “eu sei o que se espera de mim no trabalho”. https://www.gallup.com/workplace

• Scoping review sobre antecedentes da segurança psicológica em ambientes de alta pressão (saúde e segurança pública), MDPI, 2025: https://www.mdpi.com/1660-4601/22/6/820

• Pesquisa sobre clareza de papel, motivação e desempenho, Discover Psychology, Springer, 2025: https://link.springer.com/article/10.1007/s44202-025-00333-8

• POPAI, estudos de decisão de compra no ponto de venda, base do conceito de Neurovarejo.

Neurovarejo: a loja que vende não começa no cliente

João Stringhini — Fri, 12 Jun 2026 13:20:17 +0000

Você investiu em IA. Acumula dados de shopper. Tem câmeras de calor e relatório de tráfego por gôndola. E ainda assim a conversão não cresce na proporção esperada.

Isso tem uma explicação, e ela não está na sua plataforma de dados.

O cérebro ainda não sabe que existem planilhas

Aqui está o paradoxo do varejo moderno: enquanto as ferramentas de análise ficam exponencialmente mais sofisticadas, o processador final de toda decisão de compra permanece o mesmo de sempre. Nossa conformação física e funcionamento de nosso cérebro continuam os mesmos há milhares de anos. Uma mudança relevante na espécie não ocorre em menos de 40 mil anos. O nosso órgão decisor de 1,4 kg, com 86 bilhões de neurônios e que opera, em grande parte, de forma automática, desenvolveu-se para sobreviver na natureza, na savana, na floresta e não foi calibrado para navegar em lojas, supermercados, farmácias, lojas de material de construção.

Estudos de shopper marketing com EEG e eye-tracking (POPAI, 2012) mediram e verificaram que até 76% das decisões são tomadas em loja. A literatura acadêmica (Inman, Winer & Ferraro, 2009) refina o dado e diz que a taxa pode variar entre 46% e 93% conforme a categoria de produtos e o contexto. A decisão não acontece antes, não acontece no digital nem na lista de compras, ela acontece dentro do ambiente da loja. Assim, não é que o shopper decide em loja, é que a execução em loja decide pelo shopper. E a maioria dessas escolhas se consolida em menos de dois segundos.

O pensamento humano consciente opera a cerca de 10 bits por segundo (Zheng & Meister, Neuron, 2025), enquanto um processador moderno executa bilhões de operações por segundo. A diferença não é apenas de grau; é de ordem de grandeza. Mas o computador não decide. O cérebro decide, e faz isso de um jeito que pouca gente no varejo leva a sério: predominantemente pelo sistema límbico, a estrutura cerebral responsável por emoção, memória e motivação. Não pela razão.

Gerald Zaltman, de Harvard, popularizou a ideia de que a maior parte dos nossos processos mentais ocorre fora da consciência. É uma “regra de bolso” dos cientistas cognitivos, não uma cifra exata nem exclusiva ao consumo, mas ela aponta para algo que quem trabalha com psicologia do comportamento reconhece: a decisão que o cliente “tomou” é inconsciente.

O problema com o “neuromarketing” que o mercado pratica

Nos últimos anos, o neuromarketing virou moda. E como toda moda, foi simplificado até a irrelevância.

Hoje, “neuromarketing aplicado ao varejo” virou um cardápio de truques: use a cor certa, toque a música certa, coloque o aroma certo, posicione o produto na altura dos olhos. Há valor nisso? Tem. É suficiente? Não.

O problema não é que essas táticas sejam erradas. O problema é a sequência em que são aplicadas.

O varejo aplica neurociência de trás para frente. Começa pelo shopper, o final da cadeia, e ignora os dois elos anteriores: a liderança e o colaborador. É como desenhar uma coreografia impecável para um palco onde os bailarinos não ensaiaram e o diretor não entende os movimentos.

Neurovarejo: a ordem importa

Uma coisa que o neuromarketing convencional não ensina: a experiência do shopper é o reflexo do que acontece antes dele entrar na loja.

Líderes sobrecarregados cognitivamente tomam decisões piores. Colaboradores que operam sob ambiguidade, sem clareza de processo, sem método, sem saber o que é esperado deles, geram atrito invisível em cada interação com o cliente. Esse atrito chega ao shopper. Ele sente. Não sabe nomear. Mas sente.

É por isso que proponho uma abordagem que chamo de Neurovarejo: a aplicação de neurociência, psicologia cognitiva e comportamento do consumidor não apenas ao shopper, mas à gestão completa da loja e, fundamentalmente, na ordem certa.

Neurovarejo é a compreensão sistêmica dos fatores físicos e psíquicos que constituem o ambiente de loja e das interações que emergem entre eles.

Primeiro, a liderança. Não existe loja boa com gerente ruim. É preciso cuidar do cérebro do líder. É o primeiro campo de aplicação. O contexto proporciona a ele ter um pensamento favorável ao negócio com decisões consistentes e comunicação clara? Qual é a carga cognitiva imposta à liderança? A neurociência é clara sobre conforto cognitivo: quando simplificamos, o cérebro trabalha melhor e com menos erro. O líder está ou não operando em estado de conforto cognitivo?

Depois, o colaborador. O time que opera com método definido, processos acessíveis e expectativas claras não precisa gastar energia cognitiva descobrindo o que fazer. Essa energia vai para o atendimento. Para a presença. Para a conexão com o shopper, que é exatamente o que gera venda.

Por exemplo, o padrão de atendimento de loja. Vejo honrosas iniciativas de treinamento de atendimento passando orientações para equipes de loja. É claro que temos que passar orientações, mas orientações são absolutamente insuficientes para um ambiente de segurança psicológica. Orientações deixam lacunas para entendimento e tomada de decisão. Elas abrem espaço para que cada pessoa compreenda do seu jeito e ainda exigem que o colaborador decida como atender.

É temerário deixar para as pessoas definirem como deve ser o atendimento e desleal exigir do time que decidam como atender.

A empresa tem a obrigação de especificar e definir as regras de atendimento, como o colaborador deve se comportar e falar em cada uma das etapas. Isto não é rigidez. É segurança psicológica e conforto cognitivo.

Por último, o shopper. Com liderança alinhada e equipe operando bem, aí sim faz sentido desenhar a experiência sensorial da loja, o layout, o planograma, o fluxo. Não antes, não no vácuo, não no vazio.

Não se afinam os instrumentos depois que a orquestra começa a tocar.

O que os dados confirmam e o que provam na prática

Temos inúmeros cases de clientes onde aplicamos essa lógica de dentro para fora: Lojas Quero-Quero, JP Santa Lúcia, Postos Ipiranga e AmPm, Farmácias Vale Verde e Rede SIM. Os resultados são consistentes: aumentos de vendas de 10%, 20% e até 30% sem mexer em estrutura, sem investimentos em reforma, sem mexer em preço e comer margem, sem promoções adicionais. Apenas gestão de pessoas e execução de loja, com método.

O que muda? Clareza operacional para as equipes. Liderança treinada para simplificar.

O shopper não sabe por que comprou mais. Mas o cérebro dele sabe.

A pergunta que o varejo precisa fazer

Muito se investe em entender o shopper. Pesquisa de jornada, heatmap, análise de cesta. Tudo válido. Mas há uma pergunta anterior que raramente é feita:

O líder da minha loja opera com clareza ou com sobrecarga?

O colaborador atende com método ou improvisa?

Se a resposta para essas duas perguntas for “não sei” ou “provavelmente improvisa”, qualquer investimento em experiência do shopper vai render menos do que poderia.

Neurovarejo não é sobre manipular o cliente. É sobre entender que o cérebro humano, do líder, do colaborador e do shopper, funciona segundo princípios que a neurociência está apenas começando a mapear com precisão, mas que a prática de décadas já confirmou: simplicidade vende, ambiguidade trava, clareza libera.

A experiência do shopper não começa na gôndola.

Começa na mente de quem lidera a loja.

João Stringhini é psicólogo, consultor de gestão com mais de 30 anos de experiência, palestrante, mentor, sócio-fundador da Stringhini Varejo Inteligente e sócio da Involves, maior plataforma de Trade Marketing da América Latina.

Referências e evidências

Hull, P. M. The temporal dimension of marine speciation (discussão acadêmica sobre taxas de especiação). https://earth.yale.edu/sites/default/files/2024-12/Hull%20pdf%2015.pdf

POPAI – Point of Purchase Advertising International. 2012 Shopper Engagement Study: Media Topline Report. Chicago: POPAI, 2012.

https://www.academia.edu/9189648/2012_SHOPPER_ENGAGEMENT_STUDY_MEDIA_TOPLINE_REPORT

INMAN, J. J.; WINER, R. S.; FERRARO, R. The Interplay Among Category Characteristics, Customer Characteristics, and Customer Activities on In-Store Decision Making. Journal of Marketing, v. 73, n. 5, p. 19–29, 2009.

https://w4.stern.nyu.edu/research/winer_%20inman_and_ferraro.pdf

ZHENG, J.; MEISTER, M. The unbearable slowness of being: Why do we live at 10 bits/s? Neuron, v. 113, n. 2, p. 192-204, 2025. DOI: 10.1016/j.neuron.2024.11.008.

https://www.caltech.edu/about/news/thinking-slowly-the-paradoxical-slowness-of-human-behavior

A falta de inteligência humana nas empresas não será resolvida com inteligência artificial

João Stringhini — Tue, 02 Jun 2026 16:36:23 +0000

Você sabia que 89% dos agentes de inteligência artificial desenvolvidos, neste momento, não funcionam?

Não é exagero. É o que mostra o Stanford AI Index 2026. A imensa maioria dos agentes implantados nunca chega a operar de verdade. Ficam pelo caminho, entre a promessa e o resultado. Boa parte dos poucos que avançam falham logo nos primeiros meses: uma análise de 847 implementações feita em 2026 registrou 76% de falhas críticas nos primeiros 90 dias.

Nossa primeira reação é: a tecnologia ainda não está pronta.

A tecnologia avançou, e muito. Em pouco tempo, a eficiência dos agentes saltou de 12%, em 2025, para 66%, em 2026, perto do que um ser humano entrega. A ferramenta ficou boa. O problema é o que acontece quando essa potência é colocada para dentro da empresa.

Coloque a melhor ferramenta do mundo em um ambiente sem padrões definidos, sem gestão do conhecimento e sem registro e acompanhamento da execução. E o que acontece? Nada. É isto que estamos vendo com os agentes: por melhores que sejam, não funcionarão em empresas sem processos claros, definidos e registrados. O problema não é a ferramenta, é a organização humana por trás dela.

O que acontece é que a inteligência artificial multiplica o que já existe.

Se a empresa não tem padrão, a IA multiplica a ausência de padrão. Se a empresa tem problemas de comunicação, a IA multiplica os problemas de comunicação. Se a empresa tem problemas de processo, a IA multiplica os problemas de processo. Ela não corrige a desordem. Ela acelera o que já existe e, se o que existe é desordem, a desordem escalará.

É por isto que a falta de inteligência dentro das empresas não será resolvida por inteligência artificial. A IA não cria uma organização que não existe. Ela apenas amplia a que existe, tanto para o bem como para o mal.

Execução de qualidade gera resultados de forma consistente e repetitiva. Isto não é sorte nem talento isolado, é fruto da aplicação correta do conhecimento dominado e registrado. Sublinho: dominado e registrado, que são duas coisas distintas e complementares.

O conhecimento pode estar dominado. Isso acontece quando a empresa já sabe como gerar determinado resultado. Se ele foi obtido por meio de um lançamento de produto, da reorganização do mix, de uma nova política comercial ou de uma estratégia de presença no ponto de venda, então existe conhecimento sobre como chegar lá. A empresa conhece o caminho.

Não podemos esquecer do registrado. Conhecimento dominado e não registrado de pouco serve para a empresa. Não basta saber o caminho, precisa ser feito o mapa. Saber fazer serve no curto prazo, mas o valor de uma empresa está no longo. O conhecimento se transformará em valor a partir do momento em que for registrado. Registrado, ele sai do domínio de uma pessoa ou grupo e passa a ser de domínio de toda a organização. Nisto está o verdadeiro valor.

Por isto, o crescimento e o desenvolvimento de uma empresa exigem duas coisas juntas: conhecimento dominado e conhecimento registrado. É o registro que transforma o que está nas pessoas em algo que pertence à organização. É o registro que permite multiplicar.

Registrar conhecimento não é escrever um manual que ninguém lê. É transformar o modo de fazer da empresa em algo descrito, padronizado, acessível e atualizável. É deixar claro o que é qualidade, quais são os critérios, qual o passo a passo, quais os recursos necessários e colocar tudo isso ao alcance de quem precisa, no momento em que precisa. Esse é um trabalho que exige método, disciplina e tecnologia. Não acontece por acaso, nem como efeito colateral da rotina.

E é aqui que as duas pontas se encontram. O ambiente que se constrói ao registrar o conhecimento, os processos, os padrões, é exatamente o ambiente de que um agente de inteligência artificial precisa para funcionar. A IA não opera no improviso nem na intuição; ela opera sobre padrões registrados. Quem organiza esse ambiente hoje não está apenas melhorando a própria execução, está construindo, sem saber, a base sobre a qual a inteligência artificial vai poder, enfim, entregar o que promete.

A sua empresa registra o que domina? A ausência destes registros dificultará o seu poder de acompanhar as evoluções e oportunidades que as novas tecnologias trazem.

Então, antes de investir no próximo agente de inteligência artificial, talvez seja mais importante investir nos registros dos seus processos. Empresas que registram conhecimento terão agentes de IA. Empresas que não registram continuarão apenas comprando ferramentas. A diferença entre uma e outra não será tecnológica, será organizacional.

Inteligência artificial não preenche falta de inteligência organizacional.

Fontes

Stanford AI Index 2026 — 89% dos agentes corporativos de IA nunca chegam à produção. https://www.beri.net/article/stanford-ai-index-2026-agents-66-percent-success

Análise de 847 implementações de agentes de IA (2026) — 76% de falhas críticas nos primeiros 90 dias. https://medium.com/@snehal_singh/i-analyzed-847-ai-agent-deployments-in-2026-76-failed-heres-why-0b69d962ec8b

Estratégia Versus Execução

João Stringhini — Mon, 25 May 2026 12:47:43 +0000

Quem é mais importante: estratégia ou execução?

Costumo ouvir duas respostas, dos mais sofisticados, “as duas”, dos mais hierárquicos, “a estratégia”. Ambas as respostas escondem um problema: a execução tratada como subordinada à estratégia.

Há décadas convivo com organizações que travam nesta tensão. Não por falta de inteligência, mas por falta de clareza sobre o papel de cada uma. Na prática, a maioria das empresas pensa a estratégia primeiro e na execução depois.

E é justamente aí que muitas estratégias começam a fracassar.

Estratégia construída longe de quem executa

Construída em salas de reunião, workshops, apresentações, análises de mercado e discussões entre pessoas que pensam estrategicamente. Tudo coerente. Tudo lógico. Estrategistas falando com estrategistas. Como compartilham o mesmo modo de pensar, um valida a percepção do outro. A estratégia ganha consistência dentro destes ambientes. Faz sentido para os criadores. Faz sentido para quem a aprova.

Mas, quando chega na ponta, faz sentido para quem executa?

É comum: materiais em linguagem incompreensível para quem vai executar. Processos desenhados sem considerar as limitações reais da operação. Recursos subestimados ou superestimados, definidos por quem idealizou a estratégia sem conexão com quem precisa transformá-la em realidade.

Em alguns casos há um abismo entre o pensado e o possível — e não é privilégio de nenhum tamanho de empresa.

Planejamentos estratégicos que duram semanas, envolvem consultorias, análises sofisticadas e horas de facilitação. O resultado é um documento impecável, mas que em muitos casos serve apenas de motivo de piadas e comentários desabonadores no campo.

Não se trata de competência das pessoas, mas de entender que talvez a execução tenha entrado tarde demais na conversa. A execução não pode vir depois — há um distanciamento entre o pensar, que é da natureza da estratégia, e da ação, que é da natureza da execução. Isto deve estar integrado, integrado desde sempre, integrado no dia a dia.

A resistência dos materiais organizacionais

Faço uma analogia com um fenômeno estudado desde Leonardo Da Vinci na engenharia e que depois migrou para o mundo das artes: a resistência dos materiais. Pense em um artista imaginando a sua obra perfeita. Na cabeça dele, tudo funciona. A composição das cores e das imagens é impecável. Mas, quando pega o pincel, mergulha na tinta e aplica sobre o papel, descobre que nada responde da maneira que imaginava. A mão não faz o movimento. A tinta escorre. O papel não absorve. O traço não responde como imaginava.

Nas empresas é a mesma coisa. Espera-se que a estratégia concebida seja naturalmente executada. Esquecemos do que podemos chamar de resistência dos materiais organizacionais: processos, lideranças intermediárias, linguagem, sistemas, capacidade operacional, estrutura de acompanhamento etc.

Quando os resultados não aparecem, o cenário não se materializa como o desejado. Primeiro, o jogo de empurra-empurra: “A estratégia era boa, a execução que falhou.” “A execução aconteceu, mas a estratégia estava inadequada.”

Depois, vira-se o foco para as pessoas. São criados programas de engajamento, discute-se a cultura, criam-se planos de treinamento e capacitação. E, em alguns casos, até as pessoas são trocadas.

Nem tudo isso ocorre e pode ser que grande parte disto seja necessário, mas o movimento principal é entender se a execução foi considerada desde o início. Algumas perguntas podem nos ajudar:

Temos pleno conhecimento da nossa capacidade de executar?
Temos as evidências da nossa execução?
Quais são os fatores concretos, reais e objetivos do nosso poder de executar?
As pessoas que executam estão devidamente representadas no fórum do planejamento?
As lideranças da execução detêm condições semelhantes às lideranças da estratégia?
Há um equilíbrio de poder entre as lideranças da estratégia e da execução?
No modo de pensar do grupo existe subordinação da execução perante a estratégia?

Execução não vem depois

Execução não deve ser subordinada à estratégia. Execução não vem depois da estratégia. A execução não falha depois — ela falha quando nasce fora da estratégia.

Deveria existir alinhamento, integração e emparelhamento.

Quando a execução é tratada apenas como a etapa posterior à estratégia, cria-se uma lógica perigosa: nosso cérebro pensa e espera que a organização materialize aquilo quase que por mágica. Nada funciona assim, muito menos nas empresas.

A maioria das empresas atua no seu mercado há anos. Todas sabem, em maior ou menor grau, o que precisa ser feito. Quais são as entregas, quais são os fatores críticos de sucesso. Mas, de forma impressionante, é incrível a quantidade de empresas que ainda não dominam a própria execução.

Como uma empresa pode passar décadas operando sem dominar aquilo que faz todos os dias? Execução não é apenas “fazer”. Execução é a capacidade de realizar atividades com consistência, qualidade, velocidade, adaptação e controle. É transformar a intenção estratégica em resultados concretos.

O exército não espera a guerra começar

Gosto de usar uma metáfora para demonstrar que a execução deve ser trabalhada desde sempre — e talvez até receber atenção antes mesmo da estratégia.

Pergunto às pessoas: o Brasil está em guerra com outros países?

A resposta, felizmente, é que não.

Deixo a pergunta pousar. E então faço a segunda: mas o exército está atirando hoje?

A resposta é sim. Há soldados atirando agora. Repetindo movimentos, simulando situações, treinando sob pressão. Porque o exército não pode esperar a estratégia de guerra para então começar a aprender a atirar. Quando a guerra chegar, já é tarde para aprender.

Nas empresas deveria ser igual. A prontidão para execução não pode surgir apenas quando nasce uma nova estratégia. Ela precisa existir antes. Precisa fazer parte da cultura da organização.

Conclusão

A estratégia define direção, mas empresas não vencem porque sabem para onde ir — vencem porque conseguem transformar direção em realidade. Isto é execução.

O problema da maioria das organizações não é falta de estratégia. É a falsa sensação de que sabem executar. Porque execução não começa depois. Execução começa quando a estratégia nasce ou, muitas vezes, antes dela.

Sabe como fazer uma boa estratégia? Comece a monitorar a sua execução hoje. Digo isto a alguns executivos e a resposta que recebo é: “Deixa-me fechar a estratégia para eu definir o que vou monitorar.” Bingo! Não tem execução!

Conhecimento registrado é vantagem competitiva

João Stringhini — Thu, 14 May 2026 17:25:51 +0000

Algumas empresas acreditam possuir vantagem competitiva porque têm profissionais brilhantes quando, na verdade, possuem dependência operacional sofisticada. Enquanto o conhecimento estiver nas pessoas e não registrado na organização, a empresa não controla sua própria vantagem competitiva.

O tão desejado “time dos sonhos”, o “Dream Team”, formado por profissionais capazes de alcançar resultados extraordinários pode esconder um risco silencioso: o conhecimento que gera os resultados não pertencer à empresa, mas às pessoas que hoje ocupam determinados cargos.

O fenômeno do time que faz a diferença ocorre isoladamente na empresa, em apenas um time, ou em todos os times, o que é mais incomum. Nestes grupos é permanente o sentimento de vitória e um estado de positividade de líderes e liderados. Tudo funciona, há cadência, há alinhamento e, principalmente, resultados. Os ganhos são reais e concretos. Prazos são cumpridos ou antecipados, as vendas crescem, os custos caem etc.

Vivenciei contextos como estes. Um dos mais marcantes foi a Ipiranga à época de Jerônimo Santos. Havia ali um propósito claro, liderança forte e uma capacidade rara de atrair profissionais excepcionais. O resultado era uma operação com enorme energia, alinhamento e velocidade de execução.

Temos de verdade uma boa empresa com um time dos sonhos? Estas situações de sucesso da reunião de profissionais pode durar anos. Às vezes 3, 5, 10 anos. Mas isto é apenas um flash, apenas um momento na história de uma empresa. O time dos sonhos com bons resultados pode ser apenas uma ilusão se não estiver gerando conhecimento para a empresa. Resultados e ganhos atuais podem nos impedir de identificar o que é resultado verdadeiro. O bom funcionamento atual, os resultados crescentes e a satisfação do grupo de profissionais podem impedí-los de verificar se o conhecimento que gera estes benefícios realmente existem.

Não há como gerar resultado empresarial sem conhecimento, isto é fato. Não falaremos de casos de sorte pois tratam-se de sorte. Ocorre que sempre há um conhecimento por trás do resultado. Agora, resultado verdadeiro para a empresa não depende apenas de conhecimento. Precisa de conhecimento registrado. Conhecimento na empresa e não apenas nas pessoas que estão na empresa em determinado momento. Conhecimento registrado é documentado e acessível. Só é uma boa empresa se todas as boas práticas, estiverem sendo registradas, documentadas, validadas e compartilhadas. O conhecimento presente nas pessoas, líderes e liderados, gera dependência operacional. A operação da empresa depende da presença de determinadas pessoas.

Por incrível que pareça este fenômeno de ficar ludibriado com os resultados presentes e esquecer de transformar em conhecimento registrado, prático e útil acomete a todas as empresas, mesmo as grandes. Já presenciei a materialização de grandes estratégias com resultados impressionantes que geraram vendas, lucro e reconhecimento de mercado sem nenhum registro formal.

Os profissionais da época estão em outras empresas e levaram consigo o conhecimento. O problema não é levarem o conhecimento. O problema é a empresa não tê-lo registrado. São perdas grandes de valor inestimável.

Hoje vejo, a mesma empresa, sem o mesmo glamour, retomando atividades de um patamar infinitamente inferior ao que já esteve. Recentemente, nos reunimos com os atuais profissionais desta empresa e tivemos a oportunidade de compartilhar nossos arquivos de serviços prestados comprovando aos novos executivos o patamar que já estiveram. É lamentável ver um time partindo, praticamente, do zero para coisas que a empresa já foi referência de mercado.

Então, não podemos nos enganar com aquelas situações de times e ou profissionais que resolvem tudo. Possuem qualidades excepcionais para a solução de problemas, são ágeis, dinâmicos e sempre disponíveis. O conforto no curto prazo pode esconder um perigo para a operação no longo prazo. Aquilo que é percebido como valor pode ser uma lacuna no negócio. Habilidades pessoais ou de um time podem estar funcionando como substitutos de processos. Enfim, os profissionais e os times que deveriam estar organizando e multiplicando os processos estão fazendo as vezes deles. O conhecimento existe, está operando, gerando resultados a curto prazo, mas não é da empresa.

O que muda quando o conhecimento é registrado

As principais mudanças são que a empresa passa a existir e tomar forma e dominar de forma verdadeira as suas vantagens competitivas. A empresa deixa de ser o reflexo de um profissional ou de um conjunto de profissionais para ser uma organização que perdura no tempo com sua própria identidade. E se apropria das suas vantagens competitivas de maneira a ampliá-las ou corrigi-las. Além deste ganho fundamentais conhecimento registrado traz outros benefícios:

Idioma da empresa

O correto seria falarmos da língua da empresa, mas creio que idioma nos ajuda a entender melhor do que estamos tratando.

Não nos damos conta, mas cada empresa, os seus colaboradores, tem um modo particular de nomear e dar sentidos às coisas e palavras. No dia a dia isto passa desapercebido. Todos acreditam que, por falarem a mesma língua, entendem-se perfeitamente. É o início da Torre de Babel que todos conhecemos, a origem dos tais problemas de comunicação.

O registro formal de processos e padrões de execução contribui para a empresa se apropriar do seu, vamos dizer assim, idioma. Haverá, naturalmente, a seleção e o reforço das expressões mais empregadas na empresa fortalecendo sua identidade, reduzindo o risco de problemas de comunicação e, o que é melhor, facilitará a entrada e incorporação de novos colaboradores.

Por exemplo, qualidade. O que é qualidade? Cada pessoa tem seus padrões e referenciais de qualidade, uns mais severos do que outros. Agora, para a empresa o que é qualidade? O conceito de qualidade deve estar pacificado e, mais do que isto, registrado e comunicado. E não trata-se de certo errado ou errado de cada expressão, trata-se de alinhamento sobre como são entendidos e aplicados os conceitos dentro da empresa.

Combate aos feudos

Muito se ouve falar de feudos dentro das empresas, de grupos restritos e assim por diante. Deming, pai da qualidade moderna, dizia para olharmos para os processos e não para as pessoas. Aqui passa-se o mesmo. Quando falamos em feudos já começamos errado, pois estamos falando de pessoas e não de processos.

O benefício do registro do conhecimento é que começamos, naturalmente, a deixar de olhar para as pessoas para olhar para os processos. O domínio do conhecimento sobre o que a empresa faz, como faz e por que faz leva a eliminação das paredes invisíveis que separam as pessoas dentro das organizações.

O registro das regras de execução e padrões abre a possibilidade das pessoas compartilharem o seu trabalho, os seus desafios, os seus resultados. E o que antes era motivo de dúvida, que sempre gera desconfiança, passa a ser motivo de troca e reconhecimento.

O que muda quando o conhecimento é registrado

Idioma da empresa

O correto seria falarmos da língua da empresa, mas creio que idioma nos ajuda a entender melhor do que estamos tratando.

Combate aos feudos

Validação das estratégias

Quando registramos o que deve acontecer na ponta, estamos fazendo, literalmente, a estratégia aterrissar. Estamos fazendo a estratégia chegar onde deve chegar. É na ponta que a estratégia mostra o seu valor. Se a operação estiver registrada, mais do que isso, a forma como deve ser feita e cumprida, teremos plenas condições de validar a estratégia. E mais importante do que muitos acreditam, validar a estratégia é até mais importante que os resultados. Uma estratégia validada, ou seja, que temos controle das variáveis e conhecemos os resultados, nos dá o poder de melhorar ou direcionar os resultados futuros. Uma estratégia com resultados mas sem o registro é energia desperdiçada, na próxima vez não saberemos o que melhorar.

Quanto a isto, e fala um pouco de tudo o que discutimos aqui, tem um caso que o sigilo profissional me impede de declarar o nome da empresa, mas posso descrever o que aconteceu. Anos atrás, cinco anos para ser mais exato, em uma rede de lojas com mais de 300 unidades, fomos contratados para realizar um projeto de execução de loja. Definir, registrar e monitorar as regras de execução em 40 de suas lojas.

Foram definidas e registradas as regras de execução da rede para entrada da loja, checkout, aplicação de materiais de comunicação, abastecimento de equipamentos, planogramas, mesas de exposição, pontos extras etc. A queixa era de que havia padrões estabelecidos, eles eram apresentados, mas as equipes não os cumpriam. Incorporamos o conhecimento da empresa em sistemas adequados e iniciamos o trabalho.

Houve um esforço importante dos supervisores de campo, dos gerentes de loja, dos times para registrar e executar tudo perfeitamente como definido pela área de desenvolvimento. Alcançamos, depois de três meses, o índice médio de execução de 92% (noventa e dois por cento) para as 40 unidades. O que é um resultado incrível. A energia e o sentimento de vitória do time estava estampado no rosto dos gerentes a cada reunião de avaliação dos resultados.

Agora, mais incrível do que os resultados alcançados, foi a decisão do diretor da área. Mesmo com os elevados resultados de execução das suas equipes de loja ele suspendeu o projeto. O motivo declarado era porque as vendas não estavam crescendo com o projeto de execução.

Temos aqui a materialização de uma corrente de pensamento que reluta em registrar o conhecimento, única forma de garantir ajustes e melhorias da empresa. Neste caso, o instrumento que registrava o conhecimento do padrão de execução das lojas e permitia, de forma inequívoca, provar que a estratégia era ruim e precisava ser revista foi descartado.

Se a febre está alta, a culpa é do termômetro.

E na sua empresa o conhecimento é registrado?

Pelo direito de executar!

João Stringhini — Wed, 06 May 2026 15:00:38 +0000

Imagine um colaborador da sua equipe, alguém com interesse genuíno em fazer um bom trabalho. Pergunte-se, se este colaborador quisesse, hoje, por conta própria, fazer uma execução perfeita, ele encontraria tudo que precisa para fazê-la? Terá, de forma plena, acesso imediato às informações sobre os recursos necessários, aos processos documentados e a critérios claros?

Se suas respostas foram sim, parabéns, você está em uma empresa fadada ao sucesso e pode parar de ler este artigo agora mesmo.

Se suas respostas foram não, aproveite, você encontrará aqui contribuições para, talvez, melhorar sua execução.

Em muitos anos trabalhando com líderes do varejo e da indústria, estas respostas separam dois tipos de empresa: as que cobram execução e as que a constroem. Nos encontros o assunto execução está sempre presente, seja pela sua importância, o desafio de fazê-la com qualidade e, o que é bastante comum, a queixa quanto a dificuldade de fazer com que as equipes façam o que precisa ser feito.

Neste tópico quero me deter. É comum responsabilizar as pessoas pela não execução. Óbvio, se elas são responsáveis por executar, nada mais natural que atribuir a elas o insucesso da execução. Agora, na minha experiência nunca encontrei em nossos clientes colaboradores dizendo que estão lá para não executar ou para não cumprir com o que precisa ser feito. (por favor, não vamos falar sobre índole que não diz respeito a gestão, mas a casos de polícia). O que encontro é o contrário disto. Encontro pessoas com interesse em fazer as coisas acontecerem. Presencio dedicação, esmero, entrega etc. Inclusive percebo o desconforto e uma indignação genuína com resultados que não acontecem e com a execução inadequada.

Ué? Mas o que acontece então? Se há empenho das pessoas, por que a execução e o resultado não acontecem? Por que os ambientes das lojas não espelham as estratégias definidas? Simples, não basta esforço e tampouco dedicação, precisa-se de método.

Qualquer empresa de varejo ou indústria deve dar condições para qualquer um de seus colaboradores a chance de encontrar tudo o que precisa saber para fazer uma execução perfeita se desejar. Isto é o direito de executar. Varejo e indústria devem promover de forma irrestrita este direito. Muito se fala do dever dos times na execução, mas pouco se fala do direito de executar. Assim, cada gestor, gerente, líder deve tomar consciência deste direito e trabalhar para que ninguém fique sem este direito garantido.

Mas, e na prática, por onde começar? Deve-se começar pela mudança da mentalidade das lideranças. É comum líderes com foco no dever das pessoas de executar. Olham para os times e se perguntam: por que eles não fazem, se sabem o que deve ser feito? A pergunta certa não é esta. A pergunta deve ser algo como: Garanto a todos o direito de executar? Qualquer um, por iniciativa própria, conseguiria executar se quisesse? Pensando assim, no direito de executar, começamos a virar o jogo.

O líder concluindo que todos têm o direito de fazer um bom trabalho, inicia uma nova jornada. Uma jornada mais simples, humana e prazerosa. Simples, porque já se coloca onde sempre deveria estar, do lado do colaborador. Já pratica a tão falada empatia. Humana, porque saímos das racionalizações e entramos em conexão com as pessoas. Prazerosa, pois a falha de execução deixa de ser uma maldição para ser algo plenamente factível.

Claro, não estou propondo nenhuma ideia estapafúrdia de que qualquer um pode fazer qualquer coisa ou de que as pessoas possam fazer coisas para as quais não estão devidamente qualificadas. Preocupações e discussões rasas como estas eu nem gostaria de trazê-las aqui.

Quando o direito de executar não existe, os impactos nos resultados e nos custos raramente aparecem nos relatórios. Está na loja que não executou a campanha, o material chegou, mas ninguém sabia como aplicar. Está na equipe que repete os mesmos erros em campo, o processo certo existe, mas está na cabeça do supervisor que nem sempre pode acompanhar o time ou está na sua merecida folga. Está no colaborador que desiste de fazer o melhor porque nunca encontra o caminho para saber se está fazendo direito ou não a execução.

E claro, há um custo maior ainda: o conhecimento perdido quando uma pessoa vai embora. Vejo empresas de varejo e da indústria com profissionais que carregam em suas mentes partes inteiras da execução. Executam com qualidade, são confiáveis, são insubstituíveis até que um dia saem e levam consigo o que nunca foi documentado. A operação trava. O processo regride. E todos descobrem, da pior maneira possível, que o que achavam que era da empresa era, na verdade, de uma pessoa.

No dia a dia não faltam exemplos dos impactos danosos da falta do direito de executar entre clientes varejistas e indústrias de médio e grande porte que atendemos:

Materiais ótimos entregues em reuniões de lançamento. O lançamento deve ter, mas não basta como fonte de informação para execução em campo. Mais importante do que os materiais é o registro de como utilizá-los. A utilização não pode depender do entendimento dos colaboradores.

Envio de informações via whatsapp. As informações da execução são enviadas para o campo no whatsapp. O whats é uma ótima ferramenta, mas não para isto. Os usuários têm que estar navegando entre dezenas de mensagens para encontrar a orientação que precisam.

Envio de imagens para orientar o padrão de execução. Imagem é um ótimo recurso de apoio e sustentação de uma orientação, mas isolada requer tradução pelo indivíduo e, cada uma com sua forma pessoal de entendimento, leva a execuções fora de padrão.

Envio de informações em PDF. O PDF só não pesa, mas detém as mesmas limitações que os materiais impressos. Não tem como navegar, é estático, fica desatualizado, requer que o colaborador seja organizado para armazená-lo etc.

Na Stringhini, no nosso ecossistema de execução, que reúne mais de 15.000 lojas, o padrão é consistente: as operações com maior índice de execução são aquelas onde qualquer colaborador consegue acessar o que precisa, quando precisa, sem depender de ninguém. Não é coincidência, é fato.

Como um varejo ou indústria garante o direito de executar?

Te ajudará a lembrar do direito de executar o acrônimo FADA de:

Facilidade

Tudo deve ser fácil. Fácil de encontrar, de entender, de compartilhar e de distribuir. Não é ser simplista, trata-se de clareza. O colaborador que busca a informação sobre a execução não pode despender energia para obtê-la. Se tiver que dar três cliques, usar outra senha ou mais de uma senha, acessar caixa de e-mail, pedir a um colega etc., o problema não é ele — é o sistema.

Pergunte-se: um colaborador novo conseguiria encontrar sozinho toda a informação necessária fazer a execução desejada?

Abrangência

A documentação deve cobrir todas as dimensões da execução. O colaborador precisa ter uma visão completa da execução: o objetivo e o motivo daquela execução, os critérios que a validam, como executá-la, a identificação e descrição dos recursos necessários, imagens etc. O que não está documentado não existe operacionalmente. Se houver lacuna nos registros das informações haverá lacuna na execução.

Pergunte-se: existe alguma parte do processo de execução que dependa de uma consulta para alguma pessoa específica?

Disponibilidade

Tudo disponível para todos — sem grupos, sem feudos, sem hierarquia de acesso ao conhecimento operacional. Informação retida é poder mal administrado. Se alguém da equipe precisa de autorização para acessar qualquer coisa que precisa para fazer o próprio trabalho, a execução já estará comprometida mesmo antes de começar.

Pergunte-se: falta algum acesso a informação da execução para alguém?

Acessibilidade

A informação precisa estar acessível onde e quando a execução acontece. As informações necessárias para a execução devem estar disponíveis a qualquer tempo e em qualquer lugar. Não pode ser “depois”, obrigatoriamente com preparação prévia, apenas no escritório, apenas no computador ou no smartphone etc. É em tempo real, no momento da dúvida. Uma orientação que não pode ser consultada no momento necessário de pouco serve.

Pergunte-se: meu time consegue acessar o que precisa no momento exato em que precisa?

Os benefícios do exercício do direito de executar

Apropriação do conhecimento empresarial

Toda empresa detém um volume muito expressivo de conhecimento que garante o seu funcionamento e está depositado em certas pessoas. O que, a princípio não há problema. Os profissionais que detêm o conhecimento executam com qualidade, são referência para os colegas e resolvem os problemas com agilidade.

O problema não é o conhecimento existir neles. O problema é o conhecimento existir somente neles. Estes profissionais executam com qualidade suas atividades sem que o conhecimento que possuem sobre o como fazer esteja registrado em lugar algum. Este conhecimento é intrínseco, está em algumas pessoas, mas não está dentro da organização.

Quando o direito de executar é garantido, esse conhecimento migra. Deixa de pertencer a indivíduos e passa a pertencer à empresa. Fica disponível para quem precisa, quando precisa. A organização deixa de depender de que certas pessoas estejam disponíveis em certos momentos.

Incentivo ao autodesenvolvimento

Quando o acesso ao conhecimento é universal, o desenvolvimento profissional deixa de depender de iniciativas externas e passa a ser uma escolha pessoal. O colaborador que quer crescer encontra o caminho sem precisar esperar um treinamento ser oferecido, uma vaga ser aberta ou um gestor perceber seu potencial. Isto contribui para mudança de uma cultura passiva para uma cultura de protagonismo, dos indivíduos e da própria empresa.

Todos passam a ter a oportunidade de dominar os conhecimentos necessários para a boa execução. Cada colaborador pode determinar sua jornada de desenvolvimento dentro da empresa. Tem a liberdade de decidir sobre o seu crescimento profissional.

Aceleração da inovação

Se o acesso é universal aceleramos as possibilidades de novas conexões e reflexões sobre os processos, incrementando o potencial de melhorias.

Quando o conhecimento fica restrito, as conexões entre áreas e processos também ficam. Quem não sabe o que acontece na operação não consegue enxergar onde pode melhorar. A abertura do conhecimento cria um ambiente onde mais pessoas identificam pontos fracos, oportunidades, gargalos, podem propor soluções e cruzar informações que antes ficavam restritas. A inovação pode vir de dentro, basta criar o contexto.

Incorporação de tecnologia

O registro de processos e a, natural, padronização das atividades favorece a incorporação de novas tecnologias. Não há tecnologia onde não houver padrão.

Empresas que investem em sistemas antes de identificar, descrever e registrar seus processos amplificam o caos. Por exemplo, um ERP implementado sobre processos ambíguos gera ambiguidade em escala maior. A sequência correta é padrão, registro e, então, tecnologia.

Quem garante o direito de executar constrói, naturalmente, a base sobre a qual qualquer sistema pode ser implementado com resultado real.

O varejo ou a indústria que exerce o direito de executar é uma empresa mais aberta, mais leve e mais inteligente. Execução não é esforço. É condição. E condição se constrói. Nada disto acontece por acaso, exige domínio do assunto, método e tecnologia. Três fatores que precisam ser construídos de forma intencional, estruturada e consistente. É exatamente esse o trabalho que desenvolvemos há mais de 30 anos.

Se este tema fizer sentido para você, vale a pena continuarmos esta conversa.

Você garante, hoje, o direito de executar na sua empresa?

Stringhini Varejo Inteligente

O gerenciamento por categorias começa na cabeça de quem decide

Principais conclusões

A loja: como vemos e entendemos a oferta

Categorias: como montamos e as analisamos

O ambiente: como é organizado

Execução: como envolvemos as pessoas

A loja toda, ou um pedaço dela

O que fazer ainda esta semana

Perguntas frequentes

O que é gerenciamento por categorias?

Por que empresas investem em gerenciamento por categorias e não alcançam resultado?

Qual a diferença entre gerenciar a loja toda e cuidar de um pedaço?

Ranking e participação de vendas bastam?

Por que o cadastro de produtos importa tanto?

O que é ruptura no gerenciamento por categorias?

Como começar a mudar a mentalidade ainda esta semana?

Referências e evidências

Como citar este artigo

Sobre o autor

Leia também

Existem dois gerenciamentos por categorias. Só um pertence ao varejista.

Principais conclusões

Os dois gerenciamentos por categorias

Não é uma leitura solitária

A perspectiva de quem é dono da loja

O equilíbrio que uma categoria por vez não enxerga

O modelo em 8 etapas

O que muda em relação ao modelo de Harris

Perguntas frequentes

O que é o Gerenciamento por Categorias para o Varejo?

Qual a diferença entre o gerenciamento por categorias da indústria e o do varejo?

Por que só o varejista pode fazer o gerenciamento por categorias completo?

Quais são as 8 etapas do Gerenciamento por Categorias para o Varejo?

O que é a participação ideal de cada categoria e como funciona o equilíbrio entre categorias?

O modelo de Brian Harris está errado?

O que é Total Store Optimization e como se relaciona com o modelo do varejo?

Referências e evidências

O modelo clássico e suas origens

Estudos sobre os limites do modelo e a tensão fabricante-varejista

A revisão do modelo: Total Store Optimization

Gerenciamento por categorias e shopper (Brasil)

Como citar este artigo

Artigo inaugural da Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial: em que fase a sua empresa realmente está?

Por que precisamos de uma escala

Os dois tempos de cada fase: a descoberta e a adoção

As 8 fases da Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial

Fase 1: Intuitiva

Fase 2: Descritiva

Fase 3: Matemática

Fase 4: Preditiva

Fase 5: Prescritiva

Fase 6: Responsiva

Fase 7: Indutiva

Fase 8: Autônoma

Os nós que ninguém quer ver: você não sobe de fase comprando software

O que significa, na prática, subir de fase

Onde está a sua empresa: quatro possibilidades

Como usar a escala

Perguntas frequentes

O que é a Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial?

Quais são as 8 fases da Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial?

O que significa a diferença entre o tempo de descoberta e o tempo de adoção no modelo?

O que é a “idade intelectual da decisão”?

Como uma empresa pode se localizar na Escala de Maturidade da Inteligência Empresarial?

Por que comprar software mais avançado não faz uma empresa subir de fase na Escala?

Qual é a fase mais negligenciada no mercado brasileiro, segundo o modelo?

Referências e evidências

Como citar este artigo

Segurança psicológica no varejo não é sobre clima. É sobre método.

Neurovarejo: a loja que vende não começa no cliente

A falta de inteligência humana nas empresas não será resolvida com inteligência artificial

Estratégia Versus Execução

Conhecimento registrado é vantagem competitiva

Pelo direito de executar!