Quem é mais importante: estratégia ou execução?
Costumo ouvir duas respostas, dos mais sofisticados, “as duas”, dos mais hierárquicos, “a estratégia”. Ambas as respostas escondem um problema: a execução tratada como subordinada à estratégia.
Há décadas convivo com organizações que travam nesta tensão. Não por falta de inteligência, mas por falta de clareza sobre o papel de cada uma. Na prática, a maioria das empresas pensa a estratégia primeiro e na execução depois.
E é justamente aí que muitas estratégias começam a fracassar.
Estratégia construída longe de quem executa
Construída em salas de reunião, workshops, apresentações, análises de mercado e discussões entre pessoas que pensam estrategicamente. Tudo coerente. Tudo lógico. Estrategistas falando com estrategistas. Como compartilham o mesmo modo de pensar, um valida a percepção do outro. A estratégia ganha consistência dentro destes ambientes. Faz sentido para os criadores. Faz sentido para quem a aprova.
Mas, quando chega na ponta, faz sentido para quem executa?
É comum: materiais em linguagem incompreensível para quem vai executar. Processos desenhados sem considerar as limitações reais da operação. Recursos subestimados ou superestimados, definidos por quem idealizou a estratégia sem conexão com quem precisa transformá-la em realidade.
Em alguns casos há um abismo entre o pensado e o possível — e não é privilégio de nenhum tamanho de empresa.
Planejamentos estratégicos que duram semanas, envolvem consultorias, análises sofisticadas e horas de facilitação. O resultado é um documento impecável, mas que em muitos casos serve apenas de motivo de piadas e comentários desabonadores no campo.
Não se trata de competência das pessoas, mas de entender que talvez a execução tenha entrado tarde demais na conversa. A execução não pode vir depois — há um distanciamento entre o pensar, que é da natureza da estratégia, e da ação, que é da natureza da execução. Isto deve estar integrado, integrado desde sempre, integrado no dia a dia.
A resistência dos materiais organizacionais
Faço uma analogia com um fenômeno estudado desde Leonardo Da Vinci na engenharia e que depois migrou para o mundo das artes: a resistência dos materiais. Pense em um artista imaginando a sua obra perfeita. Na cabeça dele, tudo funciona. A composição das cores e das imagens é impecável. Mas, quando pega o pincel, mergulha na tinta e aplica sobre o papel, descobre que nada responde da maneira que imaginava. A mão não faz o movimento. A tinta escorre. O papel não absorve. O traço não responde como imaginava.
Nas empresas é a mesma coisa. Espera-se que a estratégia concebida seja naturalmente executada. Esquecemos do que podemos chamar de resistência dos materiais organizacionais: processos, lideranças intermediárias, linguagem, sistemas, capacidade operacional, estrutura de acompanhamento etc.
Quando os resultados não aparecem, o cenário não se materializa como o desejado. Primeiro, o jogo de empurra-empurra: “A estratégia era boa, a execução que falhou.” “A execução aconteceu, mas a estratégia estava inadequada.”
Depois, vira-se o foco para as pessoas. São criados programas de engajamento, discute-se a cultura, criam-se planos de treinamento e capacitação. E, em alguns casos, até as pessoas são trocadas.
Nem tudo isso ocorre e pode ser que grande parte disto seja necessário, mas o movimento principal é entender se a execução foi considerada desde o início. Algumas perguntas podem nos ajudar:
- Temos pleno conhecimento da nossa capacidade de executar?
- Temos as evidências da nossa execução?
- Quais são os fatores concretos, reais e objetivos do nosso poder de executar?
- As pessoas que executam estão devidamente representadas no fórum do planejamento?
- As lideranças da execução detêm condições semelhantes às lideranças da estratégia?
- Há um equilíbrio de poder entre as lideranças da estratégia e da execução?
- No modo de pensar do grupo existe subordinação da execução perante a estratégia?
Execução não vem depois
Execução não deve ser subordinada à estratégia. Execução não vem depois da estratégia. A execução não falha depois — ela falha quando nasce fora da estratégia.
Deveria existir alinhamento, integração e emparelhamento.
Quando a execução é tratada apenas como a etapa posterior à estratégia, cria-se uma lógica perigosa: nosso cérebro pensa e espera que a organização materialize aquilo quase que por mágica. Nada funciona assim, muito menos nas empresas.
A maioria das empresas atua no seu mercado há anos. Todas sabem, em maior ou menor grau, o que precisa ser feito. Quais são as entregas, quais são os fatores críticos de sucesso. Mas, de forma impressionante, é incrível a quantidade de empresas que ainda não dominam a própria execução.
Como uma empresa pode passar décadas operando sem dominar aquilo que faz todos os dias? Execução não é apenas “fazer”. Execução é a capacidade de realizar atividades com consistência, qualidade, velocidade, adaptação e controle. É transformar a intenção estratégica em resultados concretos.
O exército não espera a guerra começar
Gosto de usar uma metáfora para demonstrar que a execução deve ser trabalhada desde sempre — e talvez até receber atenção antes mesmo da estratégia.
Pergunto às pessoas: o Brasil está em guerra com outros países?
A resposta, felizmente, é que não.
Deixo a pergunta pousar. E então faço a segunda: mas o exército está atirando hoje?
A resposta é sim. Há soldados atirando agora. Repetindo movimentos, simulando situações, treinando sob pressão. Porque o exército não pode esperar a estratégia de guerra para então começar a aprender a atirar. Quando a guerra chegar, já é tarde para aprender.
Nas empresas deveria ser igual. A prontidão para execução não pode surgir apenas quando nasce uma nova estratégia. Ela precisa existir antes. Precisa fazer parte da cultura da organização.
Conclusão
A estratégia define direção, mas empresas não vencem porque sabem para onde ir — vencem porque conseguem transformar direção em realidade. Isto é execução.
O problema da maioria das organizações não é falta de estratégia. É a falsa sensação de que sabem executar. Porque execução não começa depois. Execução começa quando a estratégia nasce ou, muitas vezes, antes dela.
Sabe como fazer uma boa estratégia? Comece a monitorar a sua execução hoje. Digo isto a alguns executivos e a resposta que recebo é: “Deixa-me fechar a estratégia para eu definir o que vou monitorar.” Bingo! Não tem execução!
