Case NACS é um case construído pela parceria entre a Stringhini e a Ipiranga, em um projeto de Gerenciamento por Categorias construído para a Rede AmPm. Diante dos resultados gerados desta colaboração e aplicação na Rede AmPm aconteceu pela primeira e única vez, uma “education session” na NACS, conduzida por uma empresa brasileira. A Nacs (National Association of Convenience Stores) é uma feira que acontece nos Estados Unidos, o maior evento de lojas de conveniência do mundo. O case apresentado explica e evidencia os resultados significativos obtidos no aumento de vendas de lojas da Rede que aplicaram a metodologia de Gerenciamento por Categorias que construímos para a rede versus aquelas que não utilizaram a metodologia.
Havia dois caminhos possíveis para as lojas participantes do projeto: um caminho natural para ampliação do faturamento que a gente chama de “hard” porque exige investimentos, compra de equipamentos e uma segunda opção que chamamos de “soft” que seria através da gestão da aplicação do gerenciamento por categoria neste caso. Optamos por trabalhar com a opção “soft” utilizando o gerenciamento por categorias.
O Gerenciamento por Categorias
O gerenciamento por categorias foi aplicado com uma visão integrada de todas as categorias de produtos. Foram trabalhadas, simultaneamente, todas as categorias, reconhecendo que elas estão interligadas. Assim como um carro com pneus de tamanhos desiguais não anda corretamente, uma operação varejista com desequilíbrio entre as categorias compromete o desempenho geral.
O projeto foi conduzido em quatro frentes principais: sortimento, planograma, monitoramento e análise.
O primeiro passo foi otimizar o sortimento de produtos, eliminando aqueles que consumiam recursos e espaço sem contribuir significativamente para as vendas. Uma análise detalhada revelou que 32% dos produtos eram responsáveis por 99% do faturamento, enquanto os 68% restantes geravam apenas 1%. Assim, foram removidos das prateleiras, liberando espaço para itens com maior potencial de vendas e rentabilidade.
Além da eliminação de produtos, foi feita uma reorganização das categorias. A estratégia envolveu uma modelagem das categorias e subcategorias, considerando o número adequado de produtos por marca e por embalagem, para garantir que a oferta fosse clara e com valor percebido pelo consumidor.
A segunda frente do projeto focou na planogramação. A organização dos produtos no espaço de venda. O planograma foi aplicado com ênfase nas geladeiras, uma vez que as bebidas geladas são categorias de destino nas lojas de conveniência. Essas categorias são as que atraem consumidores para o ponto de venda, como acontece em farmácias com fraldas, por exemplo.
O planograma foi desenvolvido para potencializar as vendas por meio de gatilhos mentais. A disposição dos produtos foi cuidadosamente planejada para influenciar o comportamento de compra, garantindo que os produtos mais relevantes tivessem destaque e que a reposição fosse eficiente. Esse equilíbrio entre estética e operação garantiu que a exposição gerasse mais vendas sem a necessidade de aumento de equipe ou custos adicionais.
Foi realizado o monitoramento contínuo das lojas. A atividade de monitorar não apenas garante a execução das estratégias definidas, mas também atua como uma forma de treinamento constante para a equipe. A cada semana, os funcionários das lojas eram treinados para seguir as diretrizes de exposição e sortimento, reforçando os padrões estabelecidos.
Além de ser um instrumento de controle, o monitoramento serviu como reconhecimento do trabalho das equipes, assim, motivando os colaboradores e reforçando a importância da correta execução. Isso gerou melhoria contínua para as lojas, onde as práticas bem executadas eram mantidas e as falhas rapidamente corrigidas.
A análise de vendas foi conduzida não apenas de forma descritiva, mas sim de maneira estatística. O objetivo era entender a relação de causa e efeito entre sortimento, exposição e vendas, identificando quais ajustes geravam os melhores resultados. Essa abordagem detalhada permitiu que o projeto evoluísse continuamente, com base em dados concretos.
No quarto mês do projeto, por exemplo, os resultados da análise estatística indicaram a necessidade de ajustes no planograma. Após essas correções, as lojas participantes passaram a performar ainda melhor em comparação às lojas de controle.
Os resultados do projeto foram notáveis. No primeiro mês após a implantação, as lojas do projeto ultrapassaram as lojas de controle, crescendo 10% em comparação ao mesmo período do ano anterior. Em um período de sete meses, o projeto teve um crescimento de US$ 15 milhões nas lojas envolvidas. Esse aumento foi equivalente à abertura de 70 novas lojas, sem qualquer investimento em expansão física.
Mesmo sem alterações nos preços dos produtos ou ações promocionais, apenas ajustando o sortimento e a exposição de produtos foi o suficiente para aumentar as vendas nas lojas. Utilizamos também o conceito do “conforto cognitivo” para gerar uma uma experiência de compra prazerosa para o consumidor.
O Case NACS é um exemplo claro de como o gerenciamento por categorias, quando bem aplicado, pode gerar resultados impressionantes no varejo.
