Case NACS é um case construído pela parceria entre a Stringhini e a Ipiranga, em um projeto de Gerenciamento por Categorias construído para a Rede AmPm.  Diante dos resultados gerados desta colaboração e aplicação na Rede AmPm aconteceu pela primeira e única vez, uma “education session” na NACS, conduzida por uma empresa brasileira. A Nacs (National Association of Convenience Stores) é uma feira que acontece nos Estados Unidos, o maior evento de lojas de conveniência do mundo. O case apresentado explica e evidencia os resultados significativos obtidos no aumento de vendas de lojas da Rede que aplicaram a metodologia de Gerenciamento por Categorias que construímos para a rede versus aquelas que não utilizaram a metodologia.

Havia dois caminhos possíveis para as lojas participantes do projeto: um caminho natural para ampliação do faturamento que a gente chama de “hard” porque exige investimentos,  compra de equipamentos e uma segunda opção que chamamos de “soft” que seria através da gestão da aplicação do gerenciamento por categoria neste caso. Optamos por trabalhar com a opção “soft”  utilizando o gerenciamento por categorias. 

O Gerenciamento por Categorias 

O gerenciamento por categorias foi aplicado com uma visão integrada de todas as categorias de produtos. Foram trabalhadas, simultaneamente, todas as categorias, reconhecendo que elas estão interligadas. Assim como um carro com pneus de tamanhos desiguais não anda corretamente, uma operação varejista com desequilíbrio entre as categorias compromete o desempenho geral.

O projeto foi conduzido em quatro frentes principais: sortimento, planograma, monitoramento e análise.

O primeiro passo foi otimizar o sortimento de produtos, eliminando aqueles que consumiam recursos e espaço sem contribuir significativamente para as vendas. Uma análise detalhada revelou que 32% dos produtos eram responsáveis por 99% do faturamento, enquanto os 68% restantes geravam apenas 1%. Assim, foram removidos das prateleiras, liberando espaço para itens com maior potencial de vendas e rentabilidade.

Além da eliminação de produtos, foi feita uma reorganização das categorias. A estratégia envolveu uma modelagem das categorias e subcategorias, considerando o número adequado de produtos por marca e por embalagem, para garantir que a oferta fosse clara e com valor percebido pelo consumidor.

A segunda frente do projeto focou na planogramação. A organização dos produtos no espaço de venda. O planograma foi aplicado com ênfase nas geladeiras, uma vez que as bebidas geladas são categorias de destino nas lojas de conveniência. Essas categorias são as que atraem consumidores para o ponto de venda, como acontece em farmácias com fraldas, por exemplo.

O planograma foi desenvolvido para potencializar as vendas por meio de gatilhos mentais. A disposição dos produtos foi cuidadosamente planejada para influenciar o comportamento de compra, garantindo que os produtos mais relevantes tivessem destaque e que a reposição fosse eficiente. Esse equilíbrio entre estética e operação garantiu que a exposição gerasse mais vendas sem a necessidade de aumento de equipe ou custos adicionais.

Foi realizado o monitoramento contínuo das lojas. A atividade de monitorar não apenas garante a execução das estratégias definidas, mas também atua como uma forma de treinamento constante para a equipe. A cada semana, os funcionários das lojas eram treinados para seguir as diretrizes de exposição e sortimento, reforçando os padrões estabelecidos.

Além de ser um instrumento de controle, o monitoramento serviu como reconhecimento do trabalho das equipes, assim, motivando os colaboradores e reforçando a importância da correta execução. Isso gerou melhoria contínua para as lojas, onde as práticas bem executadas eram mantidas e as falhas rapidamente corrigidas.

A análise de vendas foi conduzida não apenas de forma descritiva, mas sim de maneira estatística. O objetivo era entender a relação de causa e efeito entre sortimento, exposição e vendas, identificando quais ajustes geravam os melhores resultados. Essa abordagem detalhada permitiu que o projeto evoluísse continuamente, com base em dados concretos.

No quarto mês do projeto, por exemplo, os resultados da análise estatística indicaram a necessidade de ajustes no planograma. Após essas correções, as lojas participantes passaram a performar ainda melhor em comparação às lojas de controle.

Os resultados do projeto foram notáveis. No primeiro mês após a implantação, as lojas do projeto ultrapassaram as lojas de controle, crescendo 10% em comparação ao mesmo período do ano anterior. Em um período de sete meses, o projeto teve um crescimento de US$ 15 milhões nas lojas envolvidas. Esse aumento foi equivalente à abertura de 70 novas lojas, sem qualquer investimento em expansão física.

Mesmo sem alterações nos preços dos produtos ou ações promocionais, apenas ajustando o sortimento e a exposição de produtos foi o suficiente para aumentar as vendas nas lojas. Utilizamos também o conceito do “conforto cognitivo” para gerar uma uma experiência de compra prazerosa para o consumidor.

O Case NACS  é um exemplo claro de como o gerenciamento por categorias, quando bem aplicado, pode gerar resultados impressionantes no varejo. 

O Trade Marketing é especialmente importante para lojas de conveniência, mais até que para outros canais. O motivo é simples, o fator tempo, o tempo de permanência do shopper dentro da loja. Invariavelmente, a presença do shopper em uma loja de conveniência é reduzido ou, usualmente menor do que o tempo dedicado, pelo mesmo shopper, a outros canais, também, voltados para a venda de alimentos e bebidas.

Se a estratégia de Trade Marketing necessita ser precisa e eficiente sempre, no caso das lojas de conveniência o cuidado com a precisão se multiplica. Contando com um tempo de permanência menor deve trabalhar para colocar o shopper em estado de compra no menor tempo possível ou logo após o primeiro contato visual com o PDV.

 Para compreendermos bem a relação entre estratégia de Trade Marketing e o tempo do shopper presente no PDV devemos dominar o conceito de “Estado de Compra”. “Estado de Compra” refere-se à totalidade das características psicofisiológicas de uma pessoa propensa a comprar um ou mais produtos em visita a uma loja ou site. Ou seja, o indivíduo está completamente envolvido no ato da compra, emocional e intelectualmente. Alguns dirão que mesmo antes da chegada ao PDV ou do acesso ao site o indivíduo já está em estado de compra. Há um fundo de verdade neste entendimento, mas contribui pouco para a compreensão do verdadeiro estado de compra. O “estado de compra” verdadeiro requer a possibilidade objetiva de efetivar a compra.

O “Estado de Compra” estende-se por, no máximo, pelo tempo total da permanência do shopper no PDV ou site, mas costuma durar menos e, o mais comum, é o shopper entrar mais de uma vez no “Estado de Compra” em uma mesma visita. O indivíduo entra e sai do “Estado de Compra”.

De forma geral, imaginamos que o simples fato de uma pessoa entrar em uma loja e percorrer seus corredores que ela está em “Estado de Compra”, mas isto não é verdade.  É possível, inclusive, alguém entrar em uma loja e não entrar em “Estado de Compra” em nenhum momento.

O “Estado de Compra” implica em um estado de fluidez e sintonia entre o mundo interno do indivíduo, seus desejos e expectativas, a demanda propriamente dita, e o mundo externo, a oferta, a organização do ambiente da loja ou site. Quanto mais fluída a dinâmica a relação entre os fatores internos e externos do shopper mais rápido se instaura o “Estado de Compra” e por mais tempo ele se prolonga.

E, a toda a vez que ampliamos o “estado de compra” do ou dos shoppers ampliamos a oportunidade de aumentar as vendas e, naturalmente, o ticket médio da loa. A experiência de um “Estado de Compra” longo, fluído e ininterrupto proporcionará, por um lado, um ticket médio maior para o varejista e, por outro, ainda mais importante, sensações de prazer e satisfação profundos no shopper que acarretarão na criação de memórias positivas não declarativas, memórias físicas e inconscientes, que o fidelizam ao PDV e ou a marca do PDV.Encurtar com IA

Na loja de conveniência, o Trade Marketing além da responsabilidade de integrar as características e expectativas do shopper, o ambiente do PDV e a oferta dos produtos na elaboração das estratégias deve estar atento ao tempo reduzido de permanência do shopper na loja. É responsabilidade do Trade Marketing colocar e gerenciar o “Estado de Compra” do shopper, ampliando tanto sua permanência como despertando e prolongando o “Estado de Compra” dos clientes. Ciente destes fatos o trade deve atentar-se a 3 regras básicas:

1) Antecipar o “Estado de Compra”

Antecipar o estado de compra é fundamental. Não se pode perder um momento sequer com distrações desnecessárias. Tenha clareza do ou dos motivos da visita a sua loja de conveniência e explore corretamente o espaço da entrada de loja com a exposição dos produtos da categoria destino do canal. 

Os produtos da categoria destino na entrada da loja reforçam ao shopper de que está no lugar certo, tendem a colocá-lo em estado de compra e ainda proporcionam a sensação de confiança e segurança de que encontrará o que está procurando. As categorias destino devem ser visíveis aos clientes mesmo de fora do PDV.

Erro comum em loja de conveniência: expor os produtos da linha de lubrificantes na entrada da loja.

É claro que se colocarmos produtos lubrificantes na entrada da loja vamos vender mais lubrificantes, mas não é uma estratégia inteligente para a loja.  Venderemos mais lubrificantes colocados na entrada da loja porque qualquer produto colocado em uma área quente, como a entrada da loja, venderá mais. A conclusão é simples, tudo que se coloca em área quente vende mais, até cacho de banana.

Faça 02 perguntas para lhe ajudar a definir que produto colocar na entrada da loja:

•  Para quais produtos procurados e ou desejados aparece a imagem de uma “Loja de Conveniência” como local certo para encontrá-los? Por exemplo, quando pensamos em comprar “cerveja gelada” logo vem a nossa menta a loja de conveniência como local indicado para compra. Que outros produtos ocorre o mesmo fenômeno?
• Qual ou quais as principais missões de compra para uma loja de conveniência?

2) Eliminar dissonância cognitiva

A dissonância cognitiva é o inimigo número um de qualquer varejista. A dissonância cognitiva é qualquer fator, acontecimento, elemento presente no ambiente externo que esteja em desacordo com o funcionamento interno do indivíduo que será percebido, na maioria das vezes inconscientemente, como desconforto.

Na loja de conveniência a ocorrência da dissonância cognitiva é muito prejudicial tendo em vista o tempo reduzido de permanência do cliente em loja. Na loja de conveniência a dissonância cognitiva pode, facilmente, tanto impedir qualquer ampliação no ticket como encerrar prematuramente a visita do shopper.

Erro comum em loja de conveniência: exposição conjunta de produtos de categorias muitos diferentes e, em alguns casos, até excludentes.

O tamanho das lojas de conveniência impõe aos seus proprietários e gerentes o desafio de expor um número cada vez maior de produtos em poucos equipamentos. O espaço reduzido e a pressão por expor produtos associados a falta de conhecimentos sobre o comportamento do shopper leva combinações de produtos desastrosas.

Toda a combinação de produto que não tenha referência na vivência do shopper, que contradiga a sua experiência ou expresse combinações inaceitáveis na realidade gerará uma dissonância cognitiva. E esqueça, o shopper não fará nenhuma conceção e nenhuma racionalização para acatar esta combinação de produtos. Lembre, a reação é inconsciente.

Eu já encontrei muitas destas combinações no mesmo equipamento: carvão e champagne, papel higiênico e leite condensado, higiene pessoal e temperos, achocolatados e repelentes etc. A consequência é simples, o shopper não compra nenhum dos dois produtos.

A medida corretiva é simples, reúna no mesmo equipamento ou espaço somente produtos que estejam reunidos na realidade do shopper.

3) Concentre-se no posicionamento do canal

É claro que estamos sempre procurando influenciar a decisão de compra do shopper para que ele compre mais do que imaginava. Está é uma função do trade markerting. Agora, não podemos perder de vista que há um conjunto de produtos esperados e associados a principal missão de compra dos shoppers no canal.

Este conjunto de produtos esperados posicionam a loja e garantem a sua percepção como representante do referido canal. Ou seja, para ser percebida como uma loja de conveniência é preciso que dada loja tenha um conjunto específico de produtos. Esta dinâmica vale para todos os canais. É preciso ter consciência do contexto da loja e do seu canal para saber até que ponto pode ser feita a oferta de produtos complementares no entorno da principal missão de compra.Encurtar com IA

Na loja de conveniência, junto da limitação de tempo e espaço há a limitação para muitas ofertas. Precisamos, primeiro trabalhar ao máximo todos os elementos da principal missão de compra e depois, se houver espaço, trabalhar ofertas complementares. Corremos o risco de fazer ofertas complementares sem antes atender corretamente a(s) principai(s) missão(ões) de compra.

Erro comum em loja de conveniência: oferta expressiva de bebidas alcoólicas quentes, brinquedos e produtos automotivos.

Estes erros afastam a loja de conveniência da sua natureza e potenciais naturais. Temos os seguintes impactos:

• Bebidas alcoólicas quentes associadas a venda de cigarros gera a percepção de “bar buteco”;
• Venda de brinquedos afasta-se da vocação de venda diária;
  
• Venda de produtos automotivos demonstra a dificuldade do empresário de entender que a loja de conveniência não é uma extensão do posto e de que estes produtos estão dissociados do universo de alimentos e bebidas.

Selecionamos estes temas para demonstrar a importância do domínio de conceitos que são fundamentais para potencializarmos as vendas na loja de conveniência e da necessidade de termos profissionais especializados orientando a execução das lojas de conveniência. Neste artigo, sequer tratamos do comportamento da indústria que, acostumada com grandes áreas de vendas em outros canais, deseja ocupar espaços inexistentes, dificultando, ainda mais, a criação de um espaço de vendas prazeroso eficiente e rentável.